項目背景：

某大型機械制造企業創始于2000年，注冊資金1000萬，現有(yǒu)員工(gōng)1200多(duō)人，随着企業的不斷成長(cháng)和外部經營環境的變化，經營規模和經營重心需要不斷地進行調整。為(wèi)了配合發展，公(gōng)司決定對人力資源管理(lǐ)進行改革和完善，應該說，這是任何公(gōng)司發展到一定時期在管理(lǐ)上的必然選擇，也說明了公(gōng)司決策者們在發展與管理(lǐ)問題上的深謀遠(yuǎn)慮。

關鍵問題：

1、部門職責：如何合理(lǐ)界定各部門職能(néng)定位?如何梳理(lǐ)崗位管理(lǐ)體(tǐ)系，明确崗位職責和任職資格。

2、績效管理(lǐ)：建立何種績效管理(lǐ)體(tǐ)系，将壓力機制層層分(fēn)解，确保公(gōng)司戰略目标的實現?特别是對于公(gōng)司的核心研發部門，成果難以計量，考核難以發揮作(zuò)用(yòng)。

3、薪酬管理(lǐ)：如何确定崗位價值,設計何種分(fēn)配機制,強化對核心人才的激勵。

海問工(gōng)作(zuò)：

進行了全面的崗位工(gōng)作(zuò)分(fēn)析和描述；梳理(lǐ)、調整和重新(xīn)設計了客戶企業的部門職責，明确了各崗位的任職資格，設計了不同序列的職業發展通道，拓寬了員工(gōng)的發展空間。根據客戶企業的戰略定位，提煉了公(gōng)司級的KPI指标，并分(fēn)解到了部門和崗位。針對不同序列、不同崗位性質(zhì)，設計了不同的薪酬結構。

項目意義：

清晰界定了部門的職能(néng)定位，建立了各崗位的素質(zhì)模型，設計了不同序列的發展通道和動态的績效管理(lǐ)機制，使企業的人力資源體(tǐ)系更加科(kē)學(xué)完善，同時也使員工(gōng)的士氣大大提高。

客戶評價：

海問項目組按照預先約定的時間和具(jù)體(tǐ)要求按時完成了我公(gōng)司績效考核體(tǐ)系和薪酬體(tǐ)系的設計工(gōng)作(zuò)，該體(tǐ)系能(néng)較好地解決我公(gōng)司在以往考核過程中(zhōng)存在的個人能(néng)力與績效考核不太一緻的不足做法，能(néng)比較有(yǒu)效地調動員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)積極性和主動性。我們對建立的績效管理(lǐ)體(tǐ)系和薪酬體(tǐ)系比較認可(kě)。