項目名(míng)稱：人力資源管理(lǐ)咨詢

客戶背景：

公(gōng)司始建于90年代初，注冊資本1000萬元、廠區(qū)占地70000平方米，是國(guó)内知名(míng)的建材研發設計、制作(zuò)安(ān)裝(zhuāng)于一體(tǐ)的專業化企業。近年來，公(gōng)司實行“生産(chǎn)工(gōng)序承包、模拟市場運作(zuò)，目标績效考核、動态獎優罰劣”管理(lǐ)模式，緻力于主業發展，專注于品牌建設，企業規模不斷壯大、綜合實力日益增強，逐步由作(zuò)坊式小(xiǎo)公(gōng)司蛻變為(wèi)大型專業化企業，公(gōng)司引進意大利、德(dé)國(guó)等先進設備，在國(guó)内行業處于領先地位。

客戶關鍵問題：

通過深入調查，我們發現該公(gōng)司在人力資源管理(lǐ)方面主要存在如下問題：

◆ 各個部門的負責人在對公(gōng)司戰略目标的認識上存在較大的差異。有(yǒu)些人不了解公(gōng)司的目标，有(yǒu)些人認為(wèi)公(gōng)司的目标僅僅是一個參考。大部分(fēn)部門負責人對部門的發展沒有(yǒu)合理(lǐ)的規劃，少數有(yǒu)規劃的部門也更多(duō)時根據部門自身的需求進行規劃的。

◆ 全公(gōng)司目前執行的年度績效方案，以定性的方式為(wèi)主，考核的結果也沒有(yǒu)太多(duō)的應用(yòng)，主要是作(zuò)為(wèi)人員管理(lǐ)的一個參考。有(yǒu)些部門自行制定了員工(gōng)考核方案，仍主要以定性的指标為(wèi)主，影響了考核的公(gōng)正性。

◆ 薪酬的制定沒有(yǒu)經過人工(gōng)成本分(fēn)析，也沒有(yǒu)以外部市場薪酬數據的調查位參考。

◆ 薪酬支付不是以崗位評價為(wèi)前提的，影響了支付的内部公(gōng)平性，比如，部門負責人之間的薪酬水平的差距很(hěn)大。

◆ 薪酬的支付沒有(yǒu)與績效結合，使薪酬的激勵效果大大降低。

海問解決方案：

◆ 組織規劃與崗位設計。海問在對該公(gōng)司現有(yǒu)組織結構設計的基礎上，系統思考職能(néng)設置方案，結合公(gōng)司戰略和流程要求，優化了公(gōng)司組織結構，合理(lǐ)界定了各部門職責與權限，在崗位分(fēn)析的基礎上進行定崗、定編、定員，明晰每個崗位的工(gōng)作(zuò)内容、任職要求、組織關系等，為(wèi)下一步績效管理(lǐ)指标體(tǐ)系的設計及崗位價值評估提供客觀的依據。

◆ 績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計。為(wèi)公(gōng)司建立績效管理(lǐ)體(tǐ)系，使個人目标與公(gōng)司目标相結合，以保證公(gōng)司目标的實現。在方案設計時，我們充分(fēn)考慮到企業的現狀，實行不同業務(wù)系列、不同管理(lǐ)層面，采用(yòng)不同的績效考核方式，并在考核周期、考核側重點方面進行了不同的設計，從而保證了該方案的實用(yòng)性。

◆ 薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系設計。針對公(gōng)司薪酬體(tǐ)系存在的問題，在崗位價值評估的基礎上，對不同類别員工(gōng)的薪酬結構、水平等進行系統設計，同時結合績效考核結果構建薪酬體(tǐ)系，采用(yòng)寬帶薪酬設計技(jì )術，使員工(gōng)的收入與崗位、技(jì )能(néng)、績效相聯系，建立内部公(gōng)平、外部公(gōng)平、自身公(gōng)平的薪酬體(tǐ)系。

同時，在每一個模塊的工(gōng)作(zuò)完成之後，海問咨詢顧問均對該公(gōng)司的主要管理(lǐ)人員進行專題輔導及跟蹤服務(wù)，使整體(tǐ)方案得到了有(yǒu)效的實施。

實施效果：

項目在于2007年6月完成後，用(yòng)了半年的時間進行試行，在當年年底進行了調整，從2008年起全面實施，通過運行，企業組織運行順暢員工(gōng)能(néng)力得到提升、薪酬配合業績管理(lǐ)促進公(gōng)司業務(wù)發展等，從而使整個人力資源系統所顯示出的制度先進性。