在企業中(zhōng)，有(yǒu)一些難題長(cháng)期困擾着培訓管理(lǐ)者，甚至成為(wèi)工(gōng)作(zuò)中(zhōng)無法突破的瓶頸。比如，如何與業務(wù)部門建立合作(zuò)夥伴關系、如何将培訓與戰略和業務(wù)關聯起來、如何能(néng)獲得企業中(zhōng)利益攸關方對培訓工(gōng)作(zuò)的支持、如何呈現培訓效果和價值等。

要解決這些問題，可(kě)以從柯氏業務(wù)合作(zuò)夥伴關系模型（KBPM，見圖表1）中(zhōng)尋求一些啓發和思考。

01

第一步：承諾一起合作(zuò)

KBPM以業務(wù)部門負責人要求培訓人員幫助解決業務(wù)問題作(zuò)為(wèi)開始。通常，業務(wù)部門會以這樣的方式提出需求“請為(wèi)我們的銷售人員組織一場銷售技(jì )巧的培訓”或者“我們需要一門領導力的課程”。

類似的需求描述直接告訴培訓人員解決方案，并未告知背後的績效問題，因為(wèi)他(tā)們潛意識中(zhōng)認為(wèi)培訓就是有(yǒu)效的解決方案。然而，事實未必是這樣，比如組織銷售技(jì )巧培訓的出發點可(kě)能(néng)是希望将銷售業績提升一定的比例，但是影響業績的激勵機制、市場環境等因素都不是通過培訓能(néng)解決的。

因此，當接到業務(wù)部門的需求後，先要跟他(tā)們一起确定提出這個需求的原因是什麽？一旦對問題的原因了解清楚後，就可(kě)以探讨為(wèi)達成期望的業務(wù)結果需要的所有(yǒu)措施，如果培訓是最好的解決措施，接下來再花(huā)時間了解他(tā)們的期望。

承諾一起合作(zuò)是業務(wù)部門與培訓人員之間建立合作(zuò)關系的意願，包含明确雙方的角色（戰略性學(xué)習夥伴和戰略性業務(wù)夥伴），建立彼此的信任度等。要建立合作(zuò)意願不能(néng)等到業務(wù)部門提出需求之後，而是應該發生在提出需求前，通過日積月累的溝通交流實現的。

培訓人員要與業務(wù)負責人建立聯系，理(lǐ)解業務(wù)規劃和碰到的難點，了解業務(wù)部門真正需要哪些幫助，意識到培訓人員的作(zuò)用(yòng)就是為(wèi)了協助關鍵業務(wù)活動的開展，從而獲得業務(wù)管理(lǐ)者的信任。

02

第二步：考慮與陪審團有(yǒu)關的重要問題

要想滿足公(gōng)司利益攸關方的培訓需求，首先要了解并确定利益攸關方對所實施的培訓項目的期望值回報率。盡管這是KBPM模型的第七步，但現在有(yǒu)必要了解它的含義。

期望值回報率（ROE）：一個成功的培訓給利益攸關方所帶來的價值在多(duō)大程度上滿足了利益攸關方對培訓所持有(yǒu)的期望。

首先，要找出陪審團成員是誰。在這一過程中(zhōng)，要考慮到對你能(néng)否創造出積極的業務(wù)結果感興趣的所有(yǒu)部門和個人，包括決策層、管理(lǐ)層、客戶和參訓學(xué)員。需要注意的是，對于不同的關鍵培訓項目來說，企業陪審團的成員有(yǒu)可(kě)能(néng)是不同的。

當然，有(yǒu)些陪審團成員可(kě)能(néng)是相同的（比如，CEO、銷售總監、CFO等），但是陪審團的其他(tā)成員則會因培訓項目的不同而發生變化。如果你不能(néng)确定某一特定項目的陪審團成員，可(kě)以問自己（或其他(tā)人）以下問題：“誰将會與該項目結果的好壞有(yǒu)責任關系？”或者“誰将會決定你未來的培訓預算或者人員配備？”這些問題的答(dá)案都是很(hěn)好的切入點。

其次，向陪審團成員問清楚他(tā)們期望培訓能(néng)夠交付什麽樣的成果。但是在實際操作(zuò)過程中(zhōng)，陪審團成員很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)不清楚他(tā)們真正期望。他(tā)們需要開展一項重要的培訓項目的原始動機可(kě)能(néng)會很(hěn)簡單，比如“别的公(gōng)司也在這麽做”，實際上這隻是一時興起而已。

另外一種可(kě)能(néng)是業務(wù)負責人對培訓抱有(yǒu)不切實際的期望。确定期望值的訣竅在于與陪審團成員對各種可(kě)能(néng)的期望集思廣益，進行協商(shāng)，然後對期望值達成一緻，在這個過程中(zhōng)，培訓人員要扮演好“内部咨詢顧問”的角色，盡能(néng)幫助他(tā)們确定四到六個既切實可(kě)行（利益攸關方所要求的業務(wù)結果可(kě)以通過培訓來支持并實現）又(yòu)要讓陪審團滿意的期望結果描述。

值得注意的是，這種做法隻适合于重要的、關鍵的項目，并不是所有(yǒu)培訓活動都需要這樣做。

最後，了解（或者直接詢問）何種類型和形式的證據是被陪審團視為(wèi)可(kě)信的。如果對這些人員有(yǒu)所了解的話，培訓人員就可(kě)以收集對自己有(yǒu)利的證據，準備好評估報告，并以令人信服的方式呈現給陪審團。比如，陪審團成員包括CFO、兩位銷售部門負責人和一位運營管理(lǐ)部門的負責人，并且你已經知道其中(zhōng)的三位都對數字類信息感興趣。

那麽，培訓人員就應該向他(tā)們着重強調在柯氏四個層級中(zhōng)收集到的各種數字類數據。除此之外，還應該為(wèi)第四位負責人提供一份或者兩份成功案例的證言。

03

第三步：提煉陪審團的培訓期望，以确定培訓所需要達到的業務(wù)結果

在明确了陪審團的培訓期望後，下一步就是将其轉化為(wèi)有(yǒu)目标的、可(kě)觀察的和可(kě)衡量的第四級業務(wù)結果。有(yǒu)人可(kě)能(néng)會問：“培訓期望和目标性業務(wù)結果之間有(yǒu)什麽區(qū)别？”通常情況下，期望是指最先閃現在腦子中(zhōng)的、一時沖動的、籠統的目标；而目标性業務(wù)結果則是指成功的衡量指标，是可(kě)觀察和可(kě)衡量的（見表2）。

例如，加強工(gōng)作(zuò)安(ān)全可(kě)以算作(zuò)是管理(lǐ)層的一項期望，相應的目标性業務(wù)結果可(kě)能(néng)是降低工(gōng)傷數量。

圖表2  陪審團期望與目标性業務(wù)結果的對比

需要注意的是，可(kě)衡量的業務(wù)結果不僅僅局限于财務(wù)或人力資源的結果，它可(kě)能(néng)會分(fēn)布在柯氏評估的四個層級中(zhōng)。培訓人員可(kě)以據此對培訓項目進行優先排序，其中(zhōng)要考慮時間和資源的因素。

如果對培訓項目的期望及業務(wù)結果隻涉及到第一級和第二級評估的層面，則可(kě)以把相應的資源省下來，投入到哪些培訓期望和業務(wù)結果均需擴展到第三級和第四級評估的培訓項目中(zhōng)去。

04

第四步：确定關鍵行為(wèi)和必需的驅動力

研究表明，大約15%的培訓效果來自于培訓本身（第一級和第二級評估）。50%左右的培訓效果來自于培訓結束之後，參訓學(xué)員返回工(gōng)作(zuò)崗位所發生的行為(wèi)改變（第三級評估）。

也就是說，第三級評估是創造大部分(fēn)培訓價值的評估層次。一旦确定了目标性業務(wù)結果後，就可(kě)以收集如何達成這些結果的信息。為(wèi)此，培訓人員需要與陪審團成員一起合作(zuò)，确定兩個重要因素：關鍵行為(wèi)和達成行為(wèi)改變所必需的驅動力。首先解釋一下概念：

關鍵行為(wèi)：為(wèi)了達成期望的業務(wù)結果，員工(gōng)必須持續穩定地進行操作(zuò)的、少數幾個重要的行為(wèi)。

必需的驅動力：能(néng)夠強化、監控、鼓勵或者獎勵員工(gōng)在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)進行關鍵行為(wèi)改變的流程和系統。

學(xué)員隻有(yǒu)在能(néng)夠操作(zuò)關鍵行為(wèi)的情況下，才能(néng)實現期望的業務(wù)結果。另外，關鍵行為(wèi)的數量并不是越多(duō)越好，盡可(kě)能(néng)控制在5項以内。

原因有(yǒu)兩點：

一是如果需要掌握的關鍵行為(wèi)過多(duō)，容易分(fēn)散學(xué)員的精(jīng)力，而且容易讓他(tā)們感到困惑；

二是主管們要監控員工(gōng)實踐新(xīn)的關鍵行為(wèi)，以确保學(xué)員在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)能(néng)夠應用(yòng)這些行為(wèi)。若關鍵行為(wèi)過多(duō)，主管的監控任務(wù)會過重。

為(wèi)什麽還需要驅動力？因為(wèi)柯氏四級評估模型中(zhōng)的第三級評估被稱為(wèi)“缺失環節”，從表面上看，培訓專業人士關注的是第一級和第二級評估，業務(wù)負責人關注的是第四級評估，但是第三級評估卻沒有(yǒu)人來負責。

在這種情況下，必需的驅動力就是培訓活動與業務(wù)結果之間缺失的環節。這些驅動行為(wèi)改變的措施（見表3）一般是由支持部門的人員和管理(lǐ)人員來實施，最終幫助員工(gōng)樹立起把所學(xué)到的新(xīn)技(jì )能(néng)應用(yòng)到工(gōng)作(zuò)中(zhōng)去的責任感。

和關鍵行為(wèi)一樣，驅動力的數量并不是越多(duō)越好，選出幾個能(néng)夠鼓勵關鍵行為(wèi)發生的驅動措施就可(kě)以了。

圖表3 常見的驅動力措施

在KBPM模型中(zhōng)，第四步是個難點，原因有(yǒu)以下幾點：

第一，完成這個步驟的工(gōng)作(zuò)需要極強的自律性。決策層和管理(lǐ)層想要盡快得到業務(wù)結果，往往缺乏耐心去實施那些驅動強化措施。

第二，很(hěn)多(duō)培訓專業人士和業務(wù)負責人依舊認為(wèi)培訓是達成業務(wù)目标的關鍵因素，對培訓的期望值過高了。第三，由于在業務(wù)領域幾乎沒有(yǒu)任何人理(lǐ)所應當地應該對第三級評估負責，所以很(hěn)難使相關人員對第三級評估的實施做出應有(yǒu)的承諾。

因此，培訓人員必須向業務(wù)主管和經理(lǐ)尋求幫助和支持，但同時需要告知實施第三級評估能(néng)夠為(wèi)他(tā)們帶來哪些益處。見圖表4所示案例。

圖表4 關鍵行為(wèi)和驅動力示例

05

第五步：找出成功的必要條件

在上一個步驟中(zhōng)提到的必需的驅動力是培訓結束之後重要的強化和監控手段。這個步驟考慮的是培訓前的事——即培訓的先決條件，或取得成功的必要條件，它的任務(wù)就是在實施培訓之前預測并解決阻礙培訓成功的問題。

之所以将必需的驅動力放在成功的必要條件之前，是因為(wèi)隻有(yǒu)确定了關鍵行為(wèi)和必需的驅動力，培訓人員才會清楚在培訓開始前需要考慮和解決哪些問題。

成功的必要條件：為(wèi)培訓的成功奠定基礎，或者在對培訓造成負面影響的問題出現之前就解決掉這些問題所需要的先決條件、活動或者環境。

一般來說，成功的必要條件被分(fēn)為(wèi)兩類：第一類适用(yòng)于評估層級超越第二級的培訓項目；第二類必要條件則因企業文(wén)化及具(jù)體(tǐ)的培訓項目而異。

先來看适用(yòng)于所有(yǒu)培訓項目的必要條件，包括以下幾個方面的工(gōng)作(zuò)：一是幫助學(xué)員做好培訓準備，比如了解自己将要學(xué)習什麽、回到工(gōng)作(zuò)崗位後需要做什麽、以及他(tā)們在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的行為(wèi)将會受到監督（促進他(tā)們應用(yòng)新(xīn)知，而不是挑他(tā)們的錯）等。

這樣做的好處一方面是當學(xué)員得知自己将會受到監督和評估時，他(tā)們更有(yǒu)可(kě)能(néng)實施關鍵行為(wèi)；另一方面，關鍵行為(wèi)的操作(zuò)以及對其進行監督的過程将會産(chǎn)生相關的數據信息，從而對期望值回報率呈現的證據鏈的建立所有(yǒu)幫助。

二是設計工(gōng)作(zuò)輔助工(gōng)具(jù)，它能(néng)很(hěn)好地對培訓中(zhōng)學(xué)習過的内容起到提示作(zuò)用(yòng)，并且還可(kě)以充當學(xué)員在後續強化過程中(zhōng)需要用(yòng)的行為(wèi)改變指南。工(gōng)作(zuò)輔助工(gōng)具(jù)要盡量精(jīng)簡，不能(néng)超過一頁(yè)紙（正反面）。

三是幫助主管做好執行必需的驅動力準備。培訓人員需要在課前告訴學(xué)員的主管将要實施的培訓項目的目的、期望達成的業務(wù)結果、将要使用(yòng)的方法流程等，讓他(tā)們不僅要了解下屬在培訓中(zhōng)将學(xué)到哪些知識和技(jì )能(néng)，而且要準備好幫助下屬将所學(xué)的知識和技(jì )能(néng)應用(yòng)到工(gōng)作(zuò)中(zhōng)去。

第二類必要條件也要在培訓項目實施之前予以解決。這些必要條件包括相關的系統、文(wén)化、工(gōng)具(jù)/方法，他(tā)們将會對培訓起到支持和鞏固作(zuò)用(yòng)。其中(zhōng)有(yǒu)些必要條件的達成僅僅是做一些簡單的準備工(gōng)作(zuò)，比如确保某個軟件已經安(ān)裝(zhuāng)成功。然而，大多(duō)數必要條件的達成涉及到深層次的企業文(wén)化問題。在解決的過程中(zhōng)，很(hěn)可(kě)能(néng)會遇到阻力，并且要下大功夫予以處理(lǐ)。

06

第六步：實施培訓項目

這個步驟包含了ADDIE課程設計與開發模型中(zhōng)的“設計、開發和實施”這三個環節。在KBPM中(zhōng)，這一步驟主要包括以下内容：

确定參訓學(xué)員需要掌握的KSA（知識、技(jì )能(néng)、态度）或者學(xué)習目标（使其能(néng)操作(zuò)在第四步中(zhōng)确定的關鍵行為(wèi)）

考慮必需的學(xué)習環境

設計和開發培訓課程和評估工(gōng)具(jù)

常用(yòng)的評估方法/手段如圖表5所示。

圖表5 常用(yòng)的評估手段/方法

交付（講授）培訓課程

實施第一級評估（學(xué)員反應）

實施第二級評估（學(xué)習）

啓動持續的強化措施和監控機制

實施第三級評估（行為(wèi)改變）

實施第四級評估（業務(wù)結果）

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第七步：期望值回報率（ROE）

期望值回報率是指将在柯氏四個評估層級中(zhōng)收集到的數據信息組成一條具(jù)有(yǒu)邏輯性的證據鏈，以令人信服的方式呈現給陪審團。在準備證據時，請牢記以下建議，這對如何向陪審團展示最有(yǒu)說服力的證據非常有(yǒu)幫助。

1、建立價值證據鏈

在民(mín)事和刑事審判中(zhōng)，律師的做法是試圖将各個分(fēn)散的證據點串聯起來（将某一事件及其發生的原因聯系起來）。他(tā)們所提供的能(néng)夠将這些點串聯起來的證據越多(duō)，勝訴的幾率就越大。對培訓人士來說，道理(lǐ)是一樣的。

他(tā)們需要将四級評估的各個點串聯起來，以展示：

（1）良好的學(xué)習環境（第一級評估數據和信息）；

（2）參訓學(xué)員學(xué)到了需要掌握的知識、技(jì )能(néng)和态度（第二級評估數據和信息）；

（3）通過跨職能(néng)部門的後續強化措施，學(xué)員将培訓中(zhōng)所學(xué)到的重要内容應用(yòng)到了工(gōng)作(zuò)中(zhōng)（第三級評估數據和信息）；

（4）所有(yǒu)上述結果都極強地作(zuò)用(yòng)于所追求的業務(wù)結果的實現（第四級評估數據和信息）。

2、整合客觀證據和主觀證據

在大部分(fēn)的審判和現實生活中(zhōng)，要想讓一個人相信某件事，需要提供各種各樣不同種類的證據。與審判一樣，企業陪審團可(kě)能(néng)是由形形色色的人組成，他(tā)們都有(yǒu)着不同的性格特點和偏好，因此需要考慮到他(tā)們所有(yǒu)人的不同特點和需求，進而剖析哪種類型的證據對他(tā)們來說最具(jù)說服力。

真正的審判中(zhōng)，主要有(yǒu)兩種類型的證據：一種是由專家證人提供的證詞，比如問卷調研結果、考試成績、模拟和在崗檢查表（适用(yòng)于左腦發達，希望看到事實真相的人）；另一種是由受案件影響的人提供的證詞，适合于易受人生軌迹改變之類的故事影響的人（他(tā)們右腦發達）。

3、講述成功的故事

講述故事這種方式最有(yǒu)可(kě)能(néng)讓陪審團成員相信你所作(zuò)出的巨大貢獻。故事的内容包括圖片、比喻、數據以及第四級評估證據，然後将其以故事的方式展示給陪審團。

4、在無法證明/驗證的情況下，提供證據

現在需要介紹另一個庭審術語，叫優勢證據。在民(mín)事審判中(zhōng)，律師僅需提供優勢證據即可(kě)（隻要能(néng)證明你的觀點成立的可(kě)能(néng)性大于不成立的可(kě)能(néng)性即可(kě)）。

5、将最好的呈現機會留給關鍵的培訓項目

以上所述幾點内容最好應用(yòng)于那些極為(wèi)重要的培訓項目。對于不太重要或者影響微乎其微的項目和活動，則可(kě)以“在庭外和解”。

數據和證詞一旦收集并且整理(lǐ)完畢後，向陪審團做最終呈現的準備工(gōng)作(zuò)就完成了。需要強調的是，按照第一級到第四級的順序呈現評估結果，使得培訓價值呈現像故事情節發展那樣邏輯有(yǒu)序。這就意味着要把最重要和最有(yǒu)說服力的證據（即第三級評估和第四級評估結果）放在最後呈現。