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作(zuò) 者 | 張瑞敏，海爾集團創始人、海爾集團董事局名(míng)譽主席
來 源 | 總裁讀書會（ID：winnerbook_club），摘編自張瑞敏《永恒的活火》，湛廬文(wén)化出品，2023年12月中(zhōng)國(guó)财政經濟出版社出版
推薦語：
1984年創業以來，張瑞敏帶領海爾從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體(tǐ)所有(yǒu)制小(xiǎo)廠發展成為(wèi)物(wù)聯網時代世界引領的生态型企業。2022年海爾全球營收超3506億元，旗下海爾智家榮居世界500強。
近日湛廬出品的張瑞敏最新(xīn)著作(zuò)《永恒的活火》，這是張瑞敏40年思路曆程的首次公(gōng)開，也是我們深入了解海爾集團成長(cháng)秘密的金鑰匙。為(wèi)此，總裁讀書會整理(lǐ)摘編了書中(zhōng)張瑞敏關于員工(gōng)、用(yòng)戶、産(chǎn)品與創新(xīn)、組織、成長(cháng)及管理(lǐ)模式等方面的管理(lǐ)思考80條，希望對廣大讀者有(yǒu)所啓發和幫助。
關于員工(gōng)：人的價值最大化1、從本質(zhì)上講，企業就是人，企業的生死存亡都取決于人，取決于人的活力。
2、企業所有(yǒu)的一切源于人，企業的本質(zhì)是人，而不是資産(chǎn)。如果你不這樣看的話，那麽從企業轉為(wèi)生态就很(hěn)困難，我們要以人為(wèi)中(zhōng)心，而不是以機器為(wèi)中(zhōng)心。
3、我堅信一條：不管是誰，都希望得到别人的認可(kě)，希望得到别人對他(tā)價值的肯定。每個人的潛在能(néng)力都是無法估量的，問題就在于你能(néng)不能(néng)開發出他(tā)潛在的能(néng)量。
4、每個人實現個人尊嚴是一種集體(tǐ)無意識，也就是每個人都想體(tǐ)現個人的尊嚴，但是不會說出來。
5、管理(lǐ)學(xué)轉來轉去，無論是X理(lǐ)論、Y理(lǐ)論、Z理(lǐ)論，最後都需要解決人性的問題。沒有(yǒu)人性本惡或本善的問題，企業營造什麽樣環境，員工(gōng)就會成為(wèi)什麽樣的人。
6、原來的管理(lǐ)是靜态的，量子管理(lǐ)是動态的；前者對人是定位、貼标簽，後者是把所有(yǒu)人都放在同一起跑線(xiàn)上，誰行誰就上來。所謂管理(lǐ)，其實是對人的一種定位、一種看法。
7、企業結構不管怎麽複雜或者怎麽“高級”，流程再造的關鍵還是人。我們搞的與其說是流程再造，不如說是對人的再造。
8、歸根結底，人才是最重要的，如果每個員工(gōng)都充滿激情，都非常有(yǒu)活力，那麽任何事情都難不倒我們。
9、企業把創造性集中(zhōng)少部分(fēn)人身上，肯定是不行的。海爾要求每個員工(gōng)都可(kě)以抓住市場的不确定性，這就像将一個水桶扔進擁有(yǒu)無限可(kě)能(néng)的海洋後，我們拉起滿滿的一桶東西。
10、我并不比他(tā)們高明，隻不過我在這個位置上而已。我在這個位置上也并不意味着一定由我來給他(tā)們出主意，讓他(tā)們照着做，而應該創造機會，讓每個人發揮自己的作(zuò)用(yòng)。其實，隻要你給每個人機會，他(tā)們都有(yǒu)不可(kě)限量的能(néng)量。
11、在自組織的前提下，我們需要動态地看每個人，把每個人的價值充分(fēn)發揮出來。這也就是我所說的個人價值最大化。
12、我們努力的方向就是使機會公(gōng)平。機會公(gōng)平很(hěn)重要。在大企業裏，機會往往不公(gōng)平，你可(kě)能(néng)很(hěn)有(yǒu)才能(néng)，但不一定有(yǒu)機會，這是其一。其二，大企業的階層之間往往不流動，你是高層級的員工(gōng)，我是低層級的員工(gōng)，我就可(kě)能(néng)很(hěn)難晉升。我們完全打破了這種局面，誰有(yǒu)能(néng)力，誰就可(kě)以上去。
13、我們現在基本上有(yǒu)兩個驅動力。一個驅動力是員工(gōng)在為(wèi)用(yòng)戶創造價值的同時體(tǐ)現自身價值。我們不是給員工(gōng)任務(wù)，讓他(tā)們完成任務(wù)後得到一定的報酬，而是讓他(tā)們自己創造價值，然後分(fēn)享超額利潤。另一個驅動力是不斷開放，不斷讓優秀的資源進來，你的能(néng)力不行就會被替代。
14、我們認為(wèi)人是不可(kě)以被靜态地評價的。你不能(néng)說這個人好或者不好，因為(wèi)你不知道每個人到底有(yǒu)多(duō)大的潛力。
15、我們應該知道，你不要總想着領導别人，也千萬不要想着去控制員工(gōng)，而是給每個員工(gōng)一個平台，讓他(tā)們去發揮作(zuò)用(yòng)。
16、我們的人才觀就是：每一個人都可(kě)以成為(wèi)創客，能(néng)夠在任何市場條件下不斷體(tǐ)現自身價值。
17、我們不是要把每個人都變成創業者，而是要把所有(yǒu)的創業者變成我們的員工(gōng)；不是把我這裏的員工(gōng)都變成創業者，應該是把全世界不計其數的創業者都吸引過來。
18、創客不是培養出來的，可(kě)能(néng)創客真的培養不出來。如果說我們對培養創客有(yǒu)流程的話，那就是我們給他(tā)們創造了一塊非常好的土壤，創造了一個非常好的空間，讓他(tā)們自己生長(cháng)出來。
19、海爾的以人為(wèi)本，是以人的創造力為(wèi)本，而不是以人的執行力為(wèi)本。
20、我理(lǐ)解的企業家精(jīng)神不是企業家本身的精(jīng)神，也不是企業家本身的創造精(jīng)神，而是指你有(yǒu)多(duō)大的平台，能(néng)讓所有(yǒu)人成為(wèi)企業家，才是真正的企業家精(jīng)神。
關于用(yòng)戶：沒有(yǒu)對手，隻有(yǒu)用(yòng)戶1、企業不是由你自己定義的，而是由用(yòng)戶反應定義的。
2、我們創新(xīn)的目的是讓全流程的團隊都去獲取用(yòng)戶資源，用(yòng)戶資源才是企業最根本的競争力。
3、不唯尊是從，而唯用(yòng)戶是從，不是完全聽領導的，而是要聽用(yòng)戶的。從某種意義上說，用(yòng)戶才是領導者。
4、現在用(yòng)戶要的不是零缺陷的産(chǎn)品，而要的是零距離，所以我們應該和用(yòng)戶融合在一起。
5、我們的信念就是：沒有(yǒu)對手，隻有(yǒu)用(yòng)戶。我們從來不去盯着誰是我們的對手，而盯着用(yòng)戶的需求是什麽，根據用(yòng)戶的需求不斷改造我們的模式。
6、企業并不是為(wèi)了打倒競争對手而存在，它是為(wèi)了滿足用(yòng)戶的需求而存在，但是企業永遠(yuǎn)不知道用(yòng)戶到底有(yǒu)哪些需求，所以就要不斷去和用(yòng)戶交互。
7、在體(tǐ)驗環境中(zhōng)讓用(yòng)戶自己交互，是最關鍵的。用(yòng)戶自己交互出來的東西最真實，也可(kě)能(néng)是需求度最高的。這是定制化，而不是多(duō)樣化。
8、從某種意義上說，誰能(néng)夠創造一種用(yòng)戶的心理(lǐ)需求，這種需求可(kě)能(néng)就是最優先的，而不是我們事先決定什麽是優先的。
9、用(yòng)戶要的不是産(chǎn)品，是體(tǐ)驗。因此，我們要把這些産(chǎn)品組合在一起，根據用(yòng)戶的體(tǐ)驗産(chǎn)生一個新(xīn)的場景，我們把它稱為(wèi)“産(chǎn)品會被場景替代，行業将被生态‘複’蓋”。
10、所有(yǒu)風靡全球的變革，一定要讓用(yòng)戶得到好處。
11、在物(wù)聯網時代，我們不能(néng)停留在流量思維，而應該采用(yòng)用(yòng)戶的體(tǐ)驗叠代思維，應該實現價值循環。沒有(yǒu)用(yòng)戶價值的增值，就沒有(yǒu)價值源頭。
12、對企業而言，最重要的還是打造好的用(yòng)戶體(tǐ)驗，而且用(yòng)戶體(tǐ)驗體(tǐ)現了四個字——價值循環。價值循環的第一步，是先給用(yòng)戶創造出讓他(tā)願意多(duō)付錢的增值。有(yǒu)了增值之後，企業還要讓所有(yǒu)的生态方都結合起來創造第二次、第三次增值。
13、以用(yòng)戶為(wèi)中(zhōng)心和以終身用(yòng)戶為(wèi)中(zhōng)心可(kě)能(néng)還不一樣。我們有(yǒu)兩條價值循環回路，一條是用(yòng)戶體(tǐ)驗叠代的價值循環回路，另一條是生态方增值分(fēn)享的價值循環回路。如果用(yòng)戶買了一個場景的産(chǎn)品，但再也沒有(yǒu)和品牌發生進一步交互，這就是隻有(yǒu)價值，沒有(yǒu)循環。
14、我允許你欲望無止境，問題是用(yòng)戶給不給你買單呢(ne)？這樣就從原來向我要，變成向用(yòng)戶要，這兩者完全不一樣。過去，企業有(yǒu)很(hěn)多(duō)制度評價你這個人怎麽樣；現在，我們直接讓用(yòng)戶評價你。
15、你和用(yòng)戶博弈的本質(zhì)是什麽？就是和你自己的能(néng)力博弈——如果你能(néng)力不行，就沒有(yǒu)用(yòng)戶價值，最後你隻能(néng)提高自己的能(néng)力。
16、在後電(diàn)商(shāng)時代，别人沒法複制的能(néng)力就是兩個字——信任。企業最需要的核心競争力，就是讓用(yòng)戶信任你。
17、真正有(yǒu)意義的領導力不是去靜态、定量地創造一個産(chǎn)品，而是動态地去創造用(yòng)戶的價值。
18、不管是什麽産(chǎn)品，你做出來之後，可(kě)能(néng)不用(yòng)一個星期，别人就模仿出來了，而且做得更好，價格更低，你怎麽去競争？所以我們要讓用(yòng)戶參與生産(chǎn)過程，讓用(yòng)戶永遠(yuǎn)“在線(xiàn)”。
19、管理(lǐ)并不是說靠胡蘿蔔還是大棒，而是把胡蘿蔔和大棒的權力都交給用(yòng)戶。
20、未來如果說有(yǒu)什麽挑戰的話，我們最大的挑戰就是怎麽樣把原來一個生産(chǎn)家電(diàn)的公(gōng)司，變成一個生産(chǎn)用(yòng)戶最佳體(tǐ)驗的公(gōng)司。
關于産(chǎn)品與創新(xīn)：沒有(yǒu)完美的産(chǎn)品，隻有(yǒu)永遠(yuǎn)向完美叠代的場景1、如果一家企業到目前為(wèi)止還是以生産(chǎn)産(chǎn)品為(wèi)主，那這家企業基本上就沒有(yǒu)出路了。沒有(yǒu)完美的産(chǎn)品，隻有(yǒu)永遠(yuǎn)向完美叠代的場景。
2、産(chǎn)品質(zhì)量是由用(yòng)戶定義的，這是最關鍵的。我們要始終堅持這個原則，質(zhì)量永遠(yuǎn)不過時。
3、産(chǎn)品質(zhì)量管理(lǐ)的核心應該是人。産(chǎn)品質(zhì)量管理(lǐ)最關鍵的一點，不是某一個人的質(zhì)量意識，而是全員的質(zhì)量意識。
4、我們和其他(tā)傳統企業最大的不同就是，一般的企業是創造産(chǎn)品價值的最大化，而我們是創造人的價值最大化，而人的價值最大化的表現就是創新(xīn)。
5、創新(xīn)無止境，隻有(yǒu)找到下一個奇點，企業才可(kě)能(néng)在市場上立足。
6、創新(xīn)可(kě)以起到兩個作(zuò)用(yòng)。第一，創新(xīn)可(kě)以把每個人的價值充分(fēn)發揮出來，每個人不僅得到了物(wù)質(zhì)上的回報，也得到了精(jīng)神上的回報。第二，創新(xīn)對現在的中(zhōng)國(guó)非常重要，可(kě)以打破階層的固化，因為(wèi)創新(xīn)可(kě)以改變每一個人，可(kě)以使階層的流動性更大。隻有(yǒu)通過創新(xīn)，每個人才能(néng)改變自己的地位。
7、創新(xīn)不能(néng)光靠航海家和發明家，也不能(néng)光靠外在的機遇，也不能(néng)光靠内部的個别人，而是靠每個人。
8、企業一旦站到優勢的浪頭，保持優勢的唯一辦(bàn)法就是不斷創新(xīn)。這也是海爾能(néng)夠持續發展的原因。
關于組織：把企業建成“熱帶雨林”而非“有(yǒu)圍牆的花(huā)園”1、衡量組織結構調整是否成功要看這些方面：第一，能(néng)不能(néng)有(yǒu)更多(duō)新(xīn)的創業團隊、新(xīn)的項目進來。第二，現有(yǒu)的創業團隊能(néng)不能(néng)有(yǒu)“第二曲線(xiàn)”，也就是是否可(kě)以持續創新(xīn)。
2、所有(yǒu)企業的問題都能(néng)歸結為(wèi)組織和個人目标不一緻。
3、如果組織改變後，企業沒有(yǒu)給用(yòng)戶創造價值，那就說明組織改變的方向不對。
4、資本的社會化和人才的社會化，可(kě)以促進組織真正不斷實現自我優化。
5、很(hěn)多(duō)大企業轉型量子管理(lǐ)很(hěn)難，因為(wèi)領導不願意下放權力，領導想要擁有(yǒu)權力的企業就不可(kě)能(néng)有(yǒu)量子思維。在我看來，量子思維說到底就是要讓每個人都成為(wèi)“能(néng)量球”，讓每個人都發揮作(zuò)用(yòng)，但如果最高領導人掐住權力不放，就不可(kě)能(néng)讓每個人都發揮自己的能(néng)量。
6、大企業想提高創新(xīn)力，如果不先颠覆内部結構，不先變成利于創新(xīn)的結構，恐怕不行。大企業，比如像我們，現在面臨的主要挑戰就是：開放、開放、再開放！要一直開放到感覺不到“我”的存在。
7、大企業越是想要秩序，秩序可(kě)能(néng)越不存在。
8、物(wù)聯網這一概念出現後，企業間的競争不是名(míng)牌和名(míng)牌的競争，而是平台和平台的競争、生态圈和生态圈的競争。一個名(míng)牌沒有(yǒu)轉變成一個平台，沒有(yǒu)變成一個生态圈，就不會有(yǒu)競争力。
9、傳統企業是一個“有(yǒu)圍牆的花(huā)園”，是一個非常規範的組織。我們不想把企業做成一個“有(yǒu)圍牆的花(huā)園”，雖漂亮卻遠(yuǎn)離用(yòng)戶，而是要把它做成“熱帶雨林”，讓企業自己就能(néng)繁衍出新(xīn)的組織。
10、真正的管理(lǐ)不是放權，而是權力的回歸。我們要把原來的領導權力讓渡給基層員工(gōng)、創業者，包括決策權、用(yòng)人權、分(fēn)配權。
11、在生态系統中(zhōng)，永遠(yuǎn)不存在互相競争，隻存在誰能(néng)不斷發展、誰能(néng)發展得更大的問題。
12、大不是美，小(xiǎo)也不是美，能(néng)成長(cháng)為(wèi)若幹小(xiǎo)微生态圈的企業才是美。
關于成長(cháng)：沒有(yǒu)成功的企業，隻有(yǒu)時代的企業1、我們的企業文(wén)化是“自以為(wèi)非”，而不是“自以為(wèi)是”。很(hěn)多(duō)企業覺得自己已經成功了，就躺在原來的成績上。而我們認為(wèi)，企業永遠(yuǎn)沒有(yǒu)成功這回事，在做成一件事後，就要準備迎接下一個挑戰。
2、海爾不管經過多(duō)少年，應該永遠(yuǎn)像一家初創企業一樣不斷努力，不斷創新(xīn)，不斷颠覆自我。這樣就可(kě)以像熱帶雨林一樣生生不息。
3、沒有(yǒu)成功的企業，隻有(yǒu)時代的企業。所有(yǒu)的企業都不能(néng)說自己成功了，所謂的成功隻不過是踏上了時代的節拍。但誰能(néng)夠永遠(yuǎn)踏上時代的節拍？誰都不可(kě)能(néng)。所以，企業必須實時盯着外部市場的變化，根據變化随時調整自己。否則，企業雖然今年做得很(hěn)好，但時代一變，企業就被市場抛棄了。
4、所有(yǒu)的企業，過去追求的不是成功，追求的是成長(cháng)和成熟——所有(yǒu)的小(xiǎo)企業希望自己越來越大，即追求成長(cháng)；都希望長(cháng)大之後，越來越規範，這算是追求成熟。但是企業隻有(yǒu)成長(cháng)和成熟，算不上是成功，我對成功的定義是不斷颠覆自己。對小(xiǎo)微來講，沒有(yǒu)所謂的成功，隻有(yǒu)永遠(yuǎn)追求成功。
5、做企業可(kě)能(néng)要經過多(duō)次涅槃重生，才能(néng)實現基業長(cháng)青。但是，危險也恰恰在這個地方，因為(wèi)“自殺”可(kě)能(néng)就活不過來了。
6、做企業的人最忌諱、最緻命的就是自戀——自己覺得“我怎麽這麽厲害”。一個人一旦自我欣賞，就離失敗不遠(yuǎn)了。
7、所有(yǒu)的領導者都說要變革，但是他(tā)們自己其實是不想變革的，因為(wèi)這個變革會剝奪他(tā)們的權力。原來，企業的主體(tǐ)就是領導者，企業管理(lǐ)的課題就是員工(gōng)；變革後，所有(yǒu)的員工(gōng)就成了主體(tǐ)。很(hěn)多(duō)企業的CEO會覺得，如果自己什麽權力都沒了，拿(ná)什麽去管控員工(gōng)。所以，每家企業的CEO才是最關鍵的，如果企業不能(néng)變革，CEO都要負責任。
8、預測未來，不如創造未來。很(hěn)多(duō)人冥思苦想預測未來，預判将來會發生什麽變化，制訂很(hěn)多(duō)方案。與其那樣，我們不如讓創業團隊自己面對未來、創造未來，這樣就有(yǒu)辦(bàn)法應對所有(yǒu)不确定性了。
9、所有(yǒu)的成功、所有(yǒu)的成就都像是在沙灘上留下的腳印，不管腳印有(yǒu)多(duō)大、有(yǒu)多(duō)深，海浪一來，一切都沒有(yǒu)了。
10、當你到了浪尖，大家都稱贊你的時候，你要做的不是考慮我如何停留在這兒，而是要找下一個浪尖。
關于管理(lǐ)模式：所有(yǒu)的模式不應該是靜态的，而是動态的1、海爾将來肯定也會有(yǒu)一些國(guó)際上的兼并和資本運作(zuò)，有(yǒu)一條是堅定不移的，那就是必須建立一種在國(guó)際上有(yǒu)競争力的管理(lǐ)模式。沒有(yǒu)這麽一種管理(lǐ)模式，不管你和誰合作(zuò)都很(hěn)難。如果自己沒有(yǒu)非常有(yǒu)競争力的管理(lǐ)模式，你在和國(guó)外的大公(gōng)司合作(zuò)時，就隻能(néng)聽它的，而它那套管理(lǐ)模式未必是最好的。
2、所有(yǒu)的模式都不應該是靜态的，而應該是動态的。基本的原則不能(néng)變，但必須根據市場的需求，随時做出調整。
3、如果一種管理(lǐ)模式變成了企業文(wén)化，就算是成功了，如果沒有(yǒu)，就不能(néng)算是成功。它還有(yǒu)一個成功的标志(zhì)，是在具(jù)有(yǒu)統一文(wén)化的企業内部非常容易實現自我複制，而從外部來說，非常難複制。
4、中(zhōng)西方傳統文(wén)化不一樣。西方的傳統文(wén)化強調牛頓力學(xué)，也就是“原子化”，中(zhōng)國(guó)古代哲學(xué)是“系統論”。原子論希望把一個東西分(fēn)得越細越好，而系統論把事物(wù)看成一個整體(tǐ)。我們就是用(yòng)這種整體(tǐ)思維來搞人單合一。
5、人單合一從本質(zhì)上講可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)三個“合一”：與用(yòng)戶合一，與目标合一，與價值合一。人單合一模式和傳統的管理(lǐ)模式最大的不同，就是把每一個員工(gōng)解放出來，讓每個員工(gōng)發揮他(tā)最大的價值。
6、更優秀的人可(kě)以創造更高的用(yòng)戶價值，可(kě)以得到更多(duō)的分(fēn)配和更高的薪酬；更高的薪酬也會吸引更優秀的人，更優秀的人可(kě)以再創造更高的目标、更大的用(yòng)戶價值。這就是人單合一的雙赢模式。
7、對于物(wù)聯網時代的管理(lǐ)模式，一定要從科(kē)層制的他(tā)組織變成自組織，一定要從各級領導的各個職能(néng)部門的他(tā)驅動變成自驅動。
8、根據目前的發展趨勢，我覺得人單合一遲早會被别的模式替代。“其興也勃，其亡也忽”，我們應該跟着時代的發展颠覆自己的模式。
9、我經營自己的方式就是使我們整個管理(lǐ)模式能(néng)夠跟上最前沿的時代變化，使我們這個隊伍縮小(xiǎo)人員差距。怎麽樣把他(tā)們融合到一起，這是我每天面臨的挑戰。
10、企業應該是一個開放的平台，可(kě)以讓全球的資源都彙聚到這個平台上來；同時，企業必須把傳統的管理(lǐ)層去掉，讓所有(yǒu)員工(gōng)都聽命于市場，而不是聽命于傳統的領導。這兩個問題解決了，才可(kě)能(néng)構建互聯網時代的管理(lǐ)框架和管理(lǐ)模式。
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