來 源 | 筆(bǐ)記俠（ID：Notesman）

在谷歌公(gōng)司，我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用(yòng)“目标”和“關鍵結果”工(gōng)具(jù)來幫助我們進行溝通、量化，并實現那些宏大的目标。

我們的行動決定了谷歌公(gōng)司的未來。

正如我們多(duō)次看到的那樣，谷歌搜索、Chrome浏覽器和安(ān)卓系統，這些僅由公(gōng)司百分(fēn)之幾的員工(gōng)所組成的産(chǎn)品團隊。

隻要能(néng)夠樹立共同的目标并采取一緻行動，就可(kě)以在不到兩年的時間内颠覆整個成熟的産(chǎn)業。

因此，作(zuò)為(wèi)谷歌公(gōng)司的員工(gōng)和管理(lǐ)者，我們是如何分(fēn)配自己的時間和精(jīng)力的？ 在這些問題上，我們需要做出有(yǒu)意識、謹慎且明智的選擇，這才是至關重要的。

在OKR（目标與關鍵成果法，是一套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理(lǐ)工(gōng)具(jù)和方法）管理(lǐ)方法中(zhōng)，處處都體(tǐ)現了這種謹慎的選擇。

同時，這種方法也是我們協調個人行動以實現戰略目标的有(yǒu)效手段。我們使用(yòng)OKR管理(lǐ)方法來制訂員工(gōng)的生産(chǎn)計劃，并跟蹤他(tā)們的進度和計劃實施情況。

同時，我們也利用(yòng)OKR，對員工(gōng)和團隊之間的重要事件及業務(wù)的優先處理(lǐ)順序進行協調。

此外，我們還使用(yòng)OKR幫助人們專注于最重要的目标，避免其被緊急的次要目标分(fēn)心。

OKR很(hěn)宏大，它不是漸進性的（并不是非要全部實現不可(kě)）。我們利用(yòng)彩色進度條來衡量我們的業績:0~0.3分(fēn)是紅色的；0.4~0.6分(fēn)是黃色的；0.7~1.0分(fēn)是綠色的。 

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設計有(yǒu)效的OKR

OKR的設計應該是有(yǒu)效的。設定無法完成或是無法控制的OKR，都是在浪費時間，那隻是一種管理(lǐ)上的形式主義。 有(yǒu)效的OKR是一種具(jù)有(yǒu)激勵性質(zhì)的管理(lǐ)工(gōng)具(jù)，它可(kě)以幫助團隊識别什麽是重要的、什麽是最優的，以及在他(tā)們的日常工(gōng)作(zuò)中(zhōng)需要做出哪些權衡。

但設計有(yǒu)效的OKR并非易事，應該注意以下幾個基本規則。

首先，目标是“什麽”。明确目标和意圖。

有(yǒu)進取心，但要認清現實。
目标必須是有(yǒu)形的、客觀的、明确的。
對一位理(lǐ)性的觀察者而言，目标是否已實現應當是顯而易見的。

目标的成功實現，必須能(néng)夠為(wèi)公(gōng)司帶來明确的價值。 

其次，關鍵的結果意味着“怎麽做”。 設置可(kě)衡量的裏程碑事件，如果得以實現，将以一種高效的方式推進目标。 一定要描述結果，而不是行為(wèi)（活動）。如果OKR中(zhōng)包含“咨詢”、“幫助”、“分(fēn)析”或“參與”等詞彙，這類描述其實就是指行為(wèi)（活動）。相反，OKR應當是描述這些活動對終端用(yòng)戶所産(chǎn)生的影響。 例如，“在3月7日之前發布分(fēn)布式文(wén)件系統Colossus的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估Colossus系統的延遲情況”。 必須包含完整的證據。這些證據必須是可(kě)用(yòng)的、可(kě)信的和易察覺的。

例如，證據應當包括：變更列表、文(wén)檔鏈接、注釋和發布的測量報告。 

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跨團隊OKR 

谷歌公(gōng)司中(zhōng)的許多(duō)重要項目都來自不同團隊的貢獻，而OKR恰好适用(yòng)于團隊之間的協調。 

跨團隊OKR應該由實質(zhì)性參與該OKR的所有(yǒu)團隊共同完成，并且每個團隊的OKR都應該清晰地呈現在整個項目的OKR中(zhōng)。

例如，如果廣告開發團隊、廣告運營維護團隊和網絡部署團隊都必須支持新(xīn)的廣告服務(wù)項目，那麽在這三個團隊中(zhōng)都應該有(yǒu)各自的OKR來描述他(tā)們在該項目中(zhōng)所承擔的責任。 

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OKR的閱讀、理(lǐ)解和執行

OKR主要有(yǒu)兩種表現形式，承諾型OKR與願景型OKR。

1.承諾型OKR 

承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘願通過調整工(gōng)作(zuò)時間和資源配置，以确保其得以實現的目标。 承諾型OKR指标預期得分(fēn)應該是1.0。若得分(fēn)小(xiǎo)于1.0，則需要解釋未完成部分(fēn)的原因，因為(wèi)它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在着某種失誤。 不能(néng)在承諾型OKR上獲得1.0分(fēn)的團隊，需要迅速進行升級。

在常規情況下，升級不僅是應該做的事情，更是必須要做的事情。
無論問題産(chǎn)生的原因是OKR的設定有(yǒu)分(fēn)歧、對其優先順序有(yǒu)分(fēn)歧，還是無法獲得足夠的時間/人力/資源等，升級都是最好的選擇。
它有(yǒu)助于團隊的管理(lǐ)層擴大選擇範圍，并解決沖突。 其實，每一個新(xīn)的OKR設定都不可(kě)避免地涉及一定程度的升級，因為(wèi)重新(xīn)設定需要改變現有(yǒu)的優先次序和目标。
一個不需要改變任何組織活動的OKR，屬于普遍型OKR，它不太可(kě)能(néng)是新(xīn)設定的，可(kě)能(néng)隻是以前沒有(yǒu)被記錄下來而已。 如果在截止日期到來時，承諾型OKR沒有(yǒu)達到1.0分(fēn)，那麽就需要對其進行重新(xīn)審視。

這不是為(wèi)了懲罰團隊，而是為(wèi)了讓團隊了解他(tā)們在OKR的計劃和執行中(zhōng)出現了哪些失誤，從而幫助他(tā)們提高在執行承諾型OKR的過程中(zhōng)獲得1.0分(fēn)的能(néng)力。 

2.願景型OKR

願景型OKR的目标，要超過團隊季度内執行的能(néng)力。
OKR的優先級應該告知團隊成員：在達成團隊承諾型OKR之後，還應該将剩餘時間用(yòng)在什麽地方？
一般來說，優先級别較高的OKR應該在優先級别較低的OKR之前完成。
願景型OKR及其相關優先目标應該保留在團隊的OKR列表中(zhōng)，直到完成為(wèi)止。必要的時候，可(kě)以将它們從一個季度帶到下一個季度。
由于進度緩慢而将它們從OKR列表中(zhōng)删除是錯誤的做法，因為(wèi)這樣會導緻目标優先次序的錯亂、資源可(kě)獲得性的誤判或問題缺乏完整性而無法被全面理(lǐ)解等。

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OKR設定的錯誤和陷阱

陷阱1：未能(néng)正确區(qū)承諾型OKR與願景型OKR 

一方面，如果将承諾型OKR當作(zuò)願景型OKR來看待，一般會增加失敗的風險。

團隊可(kě)能(néng)不重視它，也可(kě)能(néng)不會改變其業務(wù)的優先順序去專注于該OKR的實現。 另一方面，錯誤地将願景型OKR當作(zuò)承諾型OKR，會人為(wèi)地制造障礙，結果使團隊無法有(yǒu)效找到一條實現該OKR的路徑，并且可(kě)能(néng)會導緻優先級的反轉，使緻力于實現承諾型OKR的人員轉而專注于願景型OKR。 

陷阱2：一如既往的OKR 

OKR的設定，常常是基于團隊認為(wèi)“在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能(néng)達到的目标，而不是基于團隊或顧客真正想要的結果。 

陷阱3：畏首畏尾的願景型OKR設定 

願景型OKR通常是始于現狀，并且需要有(yǒu)效回答(dá)這樣的問題：如果我們有(yǒu)富餘的勞動力和一點點好運氣，我們還能(néng)做什麽？

除此之外，還有(yǒu)一個更好的問題：如果我們的資源不受限制，那麽我（或我們的顧客）幾年後将會生活在一個什麽樣的世界中(zhōng)？ 通常來說，當OKR的雛形剛制定出來時，你是無法知道如何實現這個目标的，這也是為(wèi)什麽稱其為(wèi)願景型OKR。
但是如果無法理(lǐ)解并清晰表達最終期望達成的目标狀态，就毫無實現它的可(kě)能(néng)。試金石：當問顧客他(tā)們到底想要什麽時，企業的期望目标是否已經滿足甚至超越了顧客的需求？

陷阱4：負重前行 

承諾型OKR應該會消耗掉團隊大部分(fēn)資源，但不是全部資源。

而承諾型OKR再加上願景型OKR所消耗的資源，應該會超過企業的全部資源。否則，它們就構成了完美匹配的承諾型OKR了。
如果一個團隊不需要利用(yòng)全部團隊成員或資源就可(kě)以完成所有(yǒu)OKR，那隻能(néng)說明他(tā)們要麽是囤積了資源，要麽是沒有(yǒu)設定具(jù)有(yǒu)挑戰性的目标，或兩者兼而有(yǒu)之。

這對高層管理(lǐ)人員具(jù)有(yǒu)很(hěn)好的啓示作(zuò)用(yòng)：重新(xīn)把人員和資源分(fēn)配給可(kě)以更高效利用(yòng)它們的團隊，以确保物(wù)盡其用(yòng)。

陷阱5：低價值目标（無人在意的OKR） 

OKR必須體(tǐ)現明确的商(shāng)業價值，否則沒有(yǒu)理(lǐ)由浪費資源去加以實現。

低價值目标是指：即使目标得以實現并獲得1.0的評分(fēn)，也根本沒有(yǒu)人會注意到它的實現。 一個經典的低價值目标示例是：把CPU的利用(yòng)率再提高3%。這個目标本身并不能(néng)直接為(wèi)用(yòng)戶或谷歌公(gōng)司帶來價值。
然而，與之大緻相關的目标“減少3%的峰值查詢所需内核數量，而不改變質(zhì)量/延遲時間，并能(néng)夠将多(duō)餘的内核資源返回到自由池中(zhōng)”就具(jù)有(yǒu)明顯的經濟價值，這就是一個很(hěn)好的目标。試金石：在合理(lǐ)的情況下，在沒有(yǒu)提供直接終端用(yòng)戶利益或經濟效益的時候，OKR是否能(néng)夠達到1.0的得分(fēn)？
如果可(kě)以，那麽可(kě)以重新(xīn)設定OKR來關注有(yǒu)形利益。

陷阱6：指向承諾型目标的關鍵結果不理(lǐ)想 

OKR包括期望結果（目标）和實現該結果所需要的可(kě)衡量标志(zhì)（關鍵結果）。

關鍵是在所設定的關鍵結果，所有(yǒu)關鍵結果得分(fēn)都是1.0，進而實現的目标得分(fēn)也是1.0。
常見的錯誤是，關鍵結果的設定很(hěn)有(yǒu)價值，但卻無法通過有(yǒu)效合作(zuò)完全達成目标。
這種錯誤往往十分(fēn)具(jù)有(yǒu)迷惑性，因為(wèi)它可(kě)以讓團隊避免制定實現關鍵結果所需要的艱難承諾（在資源/優先次序/風險方面）。 這個陷阱的危害性極大，因為(wèi)它會使人們無法及時發現實現目标所需要的資源，也不能(néng)及時發現無法按計劃完成相應的目标。試金石：在所有(yǒu)關鍵結果都得1.0分(fēn)的情況下，有(yǒu)仍然沒能(néng)實現目标真正意圖的可(kě)能(néng)性嗎？
如果存在這種可(kě)能(néng)性的話，則需要添加或重新(xīn)設定關鍵結果，直到其成功完成并足以确保目标也能(néng)夠成功完成為(wèi)止。

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驗證OKR的合理(lǐ)性 

1.如果五分(fēn)鍾之内就可(kě)以把它們全部都寫下來，那麽它們的質(zhì)量可(kě)能(néng)不會太好，這就需要多(duō)思考一下了。

2.如果設定的目标不具(jù)有(yǒu)内在一緻性，可(kě)能(néng)它們還不夠成熟。

3.如果關鍵結果是用(yòng)團隊内部術語來表達的（比如發布Foo4.1），那它可(kě)能(néng)也還不夠好。

真正重要的不是發布，而是它的影響力。為(wèi)什麽Foo4.1很(hěn)重要呢(ne)？
更好的說法應當是“通過發布Foo4.1增加25%的注冊率”或幹脆簡單地說“提高注冊率”。

4.應用(yòng)真實數據。如果每個關鍵結果的取得都是在這個季度的最後一天發生的，那麽你可(kě)能(néng)并沒有(yǒu)真正地完成這一計劃。

5.确保關鍵結果是可(kě)衡量的：必須在每個季度末分(fēn)配一個客觀的等級衡量标準。

“提高注冊率”并不是好的關鍵結果。相對而言，更好的表達應該是“5月1日前實現每日注冊率提升25%”。
确保衡量标準是清晰、明确的。如果說“100萬用(yòng)戶”，到底是指整個目标期限内達到100萬用(yòng)戶，還是周活躍用(yòng)戶達到100萬呢(ne)？

6.如果團隊中(zhōng)有(yǒu)重要活動（或者完成目标必不可(kě)少的一部分(fēn)）沒有(yǒu)被OKR覆蓋，那麽請将其添加進去。

7.對于較大型的組織而言，需要對OKR進行等級劃分(fēn)；對于整個團隊而言，需要制定高層次OKR；對于子團隊而言，需要制定詳細的OKR。

确保“橫向”OKR（需要多(duō)個團隊參與的項目）能(néng)夠支持每個子團隊的關鍵結果。