來 源｜組織管理(lǐ)

作(zuò) 者｜嶽三峰 

OD核心工(gōng)作(zuò)三件事：建體(tǐ)系、管人、管組織。

但這三件事在新(xīn)的時代背景下，有(yǒu)了新(xīn)的變化。核心是人為(wèi)重、組織為(wèi)輕。

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管體(tǐ)系 

建體(tǐ)系，宜粗不宜細。
但在新(xīn)的時期，環境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任；對員工(gōng)重視招對的人、更多(duō)信任和授權、員工(gōng)發展重于員工(gōng)評估；新(xīn)技(jì )術對管理(lǐ)的沖擊很(hěn)大，要重視新(xīn)技(jì )術的應用(yòng)。

1. 公(gōng)司層級出框架，不同業務(wù)單元、不同群體(tǐ)個性化

現在很(hěn)多(duō)大的企業集團都是按照三支柱模型來指導建立人力資源體(tǐ)系的。   

OD在整個模型中(zhōng)往往占據COE的重要位置，出台全公(gōng)司統一的制度、政策。在香港的一個論壇三支柱之父尤裏奇親口講，三支柱需要在新(xīn)時代做出調整，最重要的是要更貼近業務(wù)。

Google曾經在改變績效評估時間問題上，出過事故。2007年6月21日，變12月份績效評估為(wèi)3月份評估，管理(lǐ)層已經同意、團隊調研用(yòng)戶也同意，但發出給幾千個經理(lǐ)的郵件後，巨大反彈，第二天，改為(wèi)評估從10月份開始。仿照煤礦巷道的鹦鹉，（瓦斯報警）設置了“鹦鹉團體(tǐ)”。更真實的、及時聽取用(yòng)戶的反饋。 有(yǒu)意思的是，騰訊也在績效上出過類似的績效事故。是績效結果四檔變五檔，更多(duō)員工(gōng)覺得更不被認可(kě)了。也是做過用(yòng)戶調研、做過試點、管理(lǐ)層同意，但員工(gōng)卻不買賬。

這兩個事放在一起，可(kě)以看到幾萬人的組織裏，自上而下的、操作(zuò)性的統一政策制定面臨很(hěn)大挑戰了。

騰訊2015年業績不錯，收入、利潤都有(yǒu)30%多(duō)的增長(cháng)，但到了2、3萬人的規模後，HC增長(cháng)的壓力一直很(hěn)大。為(wèi)了嚴控原來HC要總辦(bàn)領導來批，但各業務(wù)的負責人總有(yǒu)非常充足的理(lǐ)由和總辦(bàn)PK，令總辦(bàn)頭疼不已。年底改變策略，制定了一套規則、下放到各個BG自己決定。結果各個BG的老大因為(wèi)更熟悉産(chǎn)品、業務(wù)，把HC管理(lǐ)的妥妥的。

Google的people operation 負責人拉斯洛提出人力資源的四重境界。大規模訂制，是Google目前做的比較成功的。

未來的出政策、建體(tǐ)系，COE指方向、出框架，更多(duō)授權、各業務(wù)部門、各個群體(tǐ)結合實際個性化定制是個方向。

2. 發展體(tǐ)系重于評估體(tǐ)系

以往的人力資源管理(lǐ)中(zhōng)，評估體(tǐ)系占了核心位置，崗位價值評估、個人績效評估、員工(gōng)能(néng)力評估，評估的結果應用(yòng)都很(hěn)強，崗位價值評估和薪酬包挂鈎，績效直接與獎金挂鈎，績效、能(néng)力評估與晉升挂鈎。應用(yòng)的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滞後。評估是面對曆史，真正重要的是未來，是組織和人的發展。但很(hěn)多(duō)公(gōng)司往往是80%的精(jīng)力耗在了評估上，談到發展，沒時間、沒精(jīng)力了。甚至是有(yǒu)各種評估結果，但又(yòu)能(néng)如何、又(yòu)該如何，HR一臉茫然，隻好泛泛而談，加強培訓、加強曆練等等。
将來的發展體(tǐ)系重于評估體(tǐ)系。環境變化劇烈、經驗貶值，過去的成功不意味着未來的成功；人才更年輕，層級高的不一定能(néng)創新(xīn)性的帶動企業未來成功。輕曆史、重未來，尋找核心員工(gōng)内心的驅動力，個性化定制發展體(tǐ)系，合理(lǐ)配置、快速流動，在實踐中(zhōng)讓員工(gōng)找到讓自己最high的角色，以工(gōng)作(zuò)本身的成就感來驅動員工(gōng)。

3. 運用(yòng)新(xīn)技(jì )術代替舊管理(lǐ)

有(yǒu)個朋友說現有(yǒu)的人力資源管理(lǐ)工(gōng)具(jù)和方法，和民(mín)國(guó)時期沒啥兩樣。但新(xīn)技(jì )術的出現，改變了信息的交互、人與人的連接。這些技(jì )術應用(yòng)在HR領域，将是未來持續相當時間的趨勢。如、通過社交數據快速識别應聘者的興趣，精(jīng)确甄選；高頻的實時反饋系統，代替績效體(tǐ)系；海量的數據分(fēn)析，預測員工(gōng)的行為(wèi)；圖像識别、語音識别、生理(lǐ)數據，識别員工(gōng)的滿意度、組織氛圍；        
微軟262億美金收購(gòu)LinkedIn。為(wèi)啥這麽貴，我理(lǐ)解是LinkedIn通過數據技(jì )術代替了舊的招聘、職業管理(lǐ)體(tǐ)系，據說LinkedIn比很(hěn)多(duō)公(gōng)司内部更早知道該公(gōng)司員工(gōng)的動向。262美金是對LinkedIn建立的職業網絡、技(jì )術趨勢的認可(kě)。

2

管人 

離開IBM一年後，和一個原同事偶遇，他(tā)讓我給IBM提點建議，我想了想說，重視個體(tǐ)的價值。人在未來的組織中(zhōng)更有(yǒu)價值。OD的工(gōng)作(zuò)要圍繞人來展開，特别是核心人才。

1. 核心團隊價值幂率分(fēn)布，更重視核心的1-5%的人才

人對組織的價值貢獻，從正态分(fēn)布到幂率分(fēn)布是個認識的飛躍。平均主義的思想，伴随着工(gōng)業組織的隐退而逐漸謝(xiè)幕。精(jīng)英創造價值，為(wèi)越來越多(duō)的企業所接受。（幂率分(fēn)布圖）。按照創造的價值，對最精(jīng)英的1-5%，回報給少了；平均的長(cháng)尾人群，回報給多(duō)了。 

真正頭部的精(jīng)英收入應該翻倍。
宗毅的分(fēn)裂式創業，讓員工(gōng)用(yòng)真金白銀投票選擇總經理(lǐ)，然後總經理(lǐ)自己持股20%，再加上利潤10%的管理(lǐ)團隊分(fēn)紅。分(fēn)配的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期職業經理(lǐ)人市場。原因是能(néng)夠精(jīng)準的選對人，同時利益綁定，這樣撇除了選錯人的風險、動力不足的風險。這些風險在一般的職業經理(lǐ)人市場都要從經理(lǐ)人定價中(zhōng)扣除，但在菲尼克斯都給了經理(lǐ)人，最終還是經理(lǐ)和老闆的雙赢，因為(wèi)事做成了、蛋糕做大了。
長(cháng)尾人群收入應該減半。
臃腫的組織恐龍需要瘦身，而到了一定規模的企業，聚了大量的員工(gōng)，人自會找事來證明自己，很(hěn)難自上而下判斷重要性排序，事情會越做越多(duō)、人會越來越不夠用(yòng)。再加上人的自我防衛、組織的自我防衛，組織會越來越胖、越來越僵化。另一方面，技(jì )術代替了管理(lǐ)、透明和共享代替了管理(lǐ)。使得長(cháng)尾人群的價值更加減少。減少組織内長(cháng)尾人群的收入，以市場的手段，驅動大家離開巨無霸，找到适合自己的小(xiǎo)艦隊做頭部精(jīng)英，離開鳳尾、去做雞頭。

2. 讓核心人才認知自己、運用(yòng)測評技(jì )術

認識你自己，從古希臘開始就是重要的哲學(xué)命題。中(zhōng)國(guó)古人講，自知者明，常用(yòng)靜思、反省的方法。

心理(lǐ)學(xué)的發展，為(wèi)現代人提供個更多(duō)的認知自我的工(gōng)具(jù)，很(hěn)方便、很(hěn)直觀。
OD的同學(xué)需要熟練各種掌握測評工(gōng)具(jù)和方法，如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測評等等，必要時要獲得認證。這樣對公(gōng)司的核心人才能(néng)夠方便、快捷的發起測評、形成建議。這也是人才發展體(tǐ)系的組成部分(fēn)，能(néng)力儲備在OD。

3. 承認天性、揚長(cháng)不補短、重在組合
首先承認各人禀賦的差異，通過測評、通過自我認知找到自己的特質(zhì)、自己的優勢項、自己的興趣點；然後創造條件發揮自己的長(cháng)闆。對短闆項要分(fēn)清哪些可(kě)以彌補、哪些不可(kě)彌補，對可(kě)彌補項，以長(cháng)闆的發揮來帶動短闆的彌補；對不可(kě)彌補項，不必過于強求，否則事倍功半。個人的短闆，通過團隊的組合來彌補。俞永福帶到阿裏的“班委制”是挺好的實踐。一個年輕的領導班子中(zhōng)，由懂技(jì )術、長(cháng)運營、善管理(lǐ)的幾個人組成，互相取長(cháng)補短相互配合，共同成長(cháng)。

4. 發展自己、運用(yòng)教練技(jì )術

以人為(wèi)主的組織中(zhōng)，需要大量教練技(jì )術的助力，通過教練技(jì )術讓核心人才能(néng)夠自我發展、揚長(cháng)避短。OD内部的同學(xué)要有(yǒu)教練技(jì )能(néng)、必要時獲得認證，同時外部要形成教練人才庫，對于最關鍵的人才，借助第三方的獨立性、發揮教練作(zuò)用(yòng)，正所謂外來的和尚好念經。但優秀的教練，正如好中(zhōng)醫(yī)非常難得，需要長(cháng)時間觀察、選擇，需要提前儲備。同時教練也需要和員工(gōng)搭配，配對輔導前，要輕松相處一兩次，看看彼此能(néng)否找到感覺、能(néng)否彼此信任。

5. 推動人才快速流動

水流不腐戶樞不蠹，人才管理(lǐ)在現在和未來的組織中(zhōng)更是如此。OD要有(yǒu)意思推動人才在企業内部的加快流動。流動有(yǒu)兩張方式，一是“計劃”、二是“市場”，所謂計劃方式，是指公(gōng)司政策規定、必須流動。如華為(wèi)，待提拔的幹部必須有(yǒu)海外工(gōng)作(zuò)經驗。IBM對長(cháng)闆凳上的骨幹有(yǒu)計劃的輪崗。所謂市場方式，就是給員工(gōng)選擇權，員工(gōng)自己做主，公(gōng)司創造環境。
騰訊曾經出台政策、推動員工(gōng)輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細研究發現，其中(zhōng)有(yǒu)一條，“需要上級經理(lǐ)同意”是個障礙，後來改為(wèi)“隻要對方接收、不需要上級經理(lǐ)同意”，結果員工(gōng)正如項目名(míng)稱“活水”般的流動起來，幾年流動了幾千人。解決了優質(zhì)資源從老舊産(chǎn)品向新(xīn)興産(chǎn)品的配置問題、解決了優秀員工(gōng)保留的問題，甚至順帶發現了管理(lǐ)者的問題與不足。推動管理(lǐ)幹部的快速流動，雖然難度更大，但也是同理(lǐ)，根本的是給他(tā)們選擇權，OD需要做的是掃清障礙、消除擔心，創造更好的環境。

3

管組織 

組織，從過去到未來，是個日漸衰微的詞。過去代表着權威、資源，是一切的核心，未來是配角，身段要更柔軟。

1. 組織圍繞核心人才配置

工(gōng)業組織中(zhōng)，設計的邏輯是，戰略覺得組織、組織分(fēn)解崗位、以崗擇人。未來企業的邏輯是，動人的願景和環境吸引牛人、牛人覺得戰略方向、組織配合牛人。
原因就是，環境的變遷需要企業有(yǒu)更大的創造性，技(jì )術釋放了人的能(néng)力，真正實現了好萊塢大片展示的一個人戰勝一支軍隊。
聽騰訊一個大牛報告，如何用(yòng)一張紙片打敗一個航空母艦，說的是用(yòng)激光傳遞信息，遠(yuǎn)程侵入帶有(yǒu)激光掃描器的操作(zuò)系統。現場的感受真是非常震驚。對于這樣的牛人，騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰隊，一種個人工(gōng)作(zuò)室組織。
還有(yǒu)一個案例，一個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長(cháng)的足夠單獨帶領整個團隊，最後是部門設置兩個head，兩個人共同帶領團隊。這些都可(kě)以看出些苗頭，就是組織圍繞核心人才，量身打造。

2. 組織更柔性、組織邊界更模糊韋爾奇在執掌GE時，苦苦思索如何破除組織中(zhōng)的官僚和部門保護主義，吃早餐時靈光一閃，在餐巾紙上寫下了幾個字，無邊界。工(gōng)業時代的組織，強調的是精(jīng)确性，從企業的目标、到各個業務(wù)單元的定位、部門的職責到崗位的職責、崗位的定崗定編，縱向要層層分(fēn)解、符合責權對等原則；橫向要無遺漏、無重疊，符合MECE原則。這樣的組織，看上去幹淨利索，像機器一樣精(jīng)确的運行。

但實際上并非如此，明茨伯格曾經提出廢除組織結構圖，畫出組織運作(zuò)圖。因為(wèi)組織中(zhōng)的人不是标準件，因為(wèi)人的不同，組織真實的運行，并非想組織設計的那樣，按規矩、有(yǒu)序進行。
組織層級存在的基礎是對信息的有(yǒu)效控制。現在因為(wèi)技(jì )術的進步，信息的傳遞成本幾乎為(wèi)零，而且實時。微信洞穿了層級，洞穿了企業的圍牆。很(hěn)多(duō)企業靠上傳下達的管理(lǐ)者，發現越來越不重要了，因為(wèi)領導和員工(gōng)直接拉群溝通了；很(hěn)多(duō)企業員工(gōng)發現，要了解企業内部情況要到網上去。溝通技(jì )術的進步，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
有(yǒu)一天你會發現，你的産(chǎn)品、職能(néng)，并不是在企業内部的獨一份了，隔壁部門也和你來搶生意，做類似的事情。這時候請不要吃驚，這也許是未來組織的常态。組織不是一部機器了，而成為(wèi)一個生态。
資源的适度冗餘、環境的寬松、組織的重疊，更有(yǒu)利于創新(xīn)的産(chǎn)生。騰訊最著名(míng)的同樣的産(chǎn)品，内部2、3個部門同時做。張小(xiǎo)龍發深夜發郵件給Pony，啓動了微信，但并沒有(yǒu)占住移動社交産(chǎn)品這個“坑”，騰訊内部還有(yǒu)2個部門同時在做類似的産(chǎn)品，沒有(yǒu)什麽隻有(yǒu)你行，别人不準碰的，要時刻保持一點點危機意識。
同樣組織間的分(fēn)分(fēn)合合，更成為(wèi)常态。騰訊部門級以上的組織變化，2014年是30多(duō)次、2015年達到了80多(duō)次。組織更像水一樣，随需而變、随勢而變。
OD部門很(hěn)重要的任務(wù)是柔化已經僵硬的組織，讓組織重新(xīn)升起勃勃生機。

3. 創造更透明、更共享的組織文(wén)化

KK在《必然》一書中(zhōng)談到，未來世界就是個巨大的複印機，任何信息都會被别人知道、被免費複印。
如果細心觀察，你會發現身邊的組織透明程度都在加大。如果官方控制的緊、真實的信息就會跑到無密、同事等匿名(míng)社交網站上；如果官方控制的松，包含真實信息的八卦就到處流傳。
矽谷的公(gōng)司，以Google、Facebook為(wèi)代表，從創始人開始就有(yǒu)意識的打造透明共享的組織文(wén)化。
如TGIF，thank god it is friday，每周五（後為(wèi)照顧亞洲員工(gōng)改為(wèi)周四）大家聚在一起聽聽老闆講講公(gōng)司最新(xīn)的事，每個人都可(kě)以提問，無論有(yǒu)多(duō)尖銳。底層的代碼庫、最核心的銷售數據等都放在同一的平台上，向工(gōng)程師、銷售人員開放。
最牛的人做工(gōng)具(jù)，成果供其他(tā)人免費使用(yòng)。
每年都會有(yǒu)洩密事件，很(hěn)容易追蹤源頭，處理(lǐ)個人，但不會關上透明共享的大門。

國(guó)内很(hěn)多(duō)企業都在學(xué)習芬蘭的遊戲企業Supercell的靈活高效的組織模式。Supercell180人，現在有(yǒu)四款遊戲，長(cháng)期霸榜。
人均流水300萬美元。阿裏因此發動了“大中(zhōng)台、小(xiǎo)前台”的組織變革。但是要知道，Supercell的組織，是建立在高度透明、共享的組織文(wén)化的基礎上的，CEO每天給全員發郵件，報告玩家情況、流水數據等。
開香槟慶祝一個遊戲開發失敗，經驗、教訓全部公(gōng)開，全員共享。沒有(yǒu)這個透明、共享文(wén)化的根，嫁接組織模式，很(hěn)難成活。
推動公(gōng)司變的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因為(wèi)透明、共享是是創造愉悅工(gōng)作(zuò)環境、吸引牛人的前提，是彈性組織有(yǒu)效運作(zuò)的根基，是未來組織的基石。

總結下來OD要創新(xīn)的做好管體(tǐ)系、管人、管組織三件事。

• 在建體(tǐ)系方面，公(gōng)司層面建框架，推動各業務(wù)單元、各群體(tǐ)管理(lǐ)體(tǐ)系的個性化設計；重視發展體(tǐ)系的建設甚于評估體(tǐ)系；關注新(xīn)技(jì )術在管理(lǐ)上的應用(yòng)。
• 在管人方面，要更加關注前1%-5%的核心人才，運用(yòng)測評技(jì )術、讓核心人才更好認知自己；承認人的禀賦差異，發揚長(cháng)闆，重在組合；運用(yòng)教練技(jì )術，個性化輔導，發展核心員工(gōng)。
• 在管組織方面，要以核心人才為(wèi)核心靈活配置組織，讓組織更有(yǒu)柔性、邊界更模糊，創造透明、共享的組織文(wén)化。

當然最重要的是，OD部門要根據企業具(jù)體(tǐ)情況，個性化的設計，找到四兩撥千斤的發力點，聰明的推動企業變革，走向未來。