來源 | HRunion（ID：hrunionchina）
人才盤點好比是整理(lǐ)書櫃，在整理(lǐ)書櫃的過程中(zhōng)，不僅能(néng)再次發掘出每本書的觀感，把它們轉移到更能(néng)發揮價值的地方；更能(néng)整理(lǐ)出過時的書籍，騰出空位，避免造成資源浪費。

01

騰訊

常規盤點+随時盤點

騰訊的人才盤點分(fēn)為(wèi)年度盤點和随時盤點兩類。年度盤點：年度盤點一般開始于12月，結束于次年1月；随時盤點：根據業務(wù)發展的需要，随時考察和評估人才，使人才評估常态化。

騰訊人才盤點使用(yòng)的工(gōng)具(jù)

360度考評

根據騰訊“帝企鵝”領導力模型，從“正直”“激情”“好學(xué)”“開放”“人才”“産(chǎn)品”六個維度進行360度評估，或者根據騰訊的文(wén)化價值觀，從“正直”“合作(zuò)”“創新(xīn)”“激情”四個維度進行行為(wèi)評估，作(zuò)為(wèi)人才評估的一個基本輸入。

績效考評

從業務(wù)績效和管理(lǐ)能(néng)力兩個維度，采取自評、上級評估，參照平級評估來确定績效的五個等級。

九宮格

能(néng)力的高中(zhōng)低可(kě)以根據過往兩年的評估結果來賦予分(fēn)值計算出來，然後再由管理(lǐ)團隊一起校正。

TT（Top Talent）盤點

最後根據績效、潛力，再對所有(yǒu)的人才再進行梯隊盤點，将人才分(fēn)為(wèi)TT，第一梯隊和第二梯隊。

潛力的評估可(kě)借鑒Korn Ferry的學(xué)習能(néng)力判斷工(gōng)具(jù)。

盤點程序

BG（Business Group）先盤

BG的人才和盤點由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負責人一起先盤點，将人才和基幹放到九宮格，然後，再到CVP盤點，最後由BG HRD和BG EVP一起盤點本BG的人才。

集團終盤

集團COD負責整體(tǐ)安(ān)排和推動全集團的人才和幹部盤點，中(zhōng)幹以上的盤點由COD組織，并由BG EVP向集團人委會彙報，一起确認盤點結果。

怎麽盤點

HR準備材料

這些資料包括人員的基本信息、考核結果、360評估結果等；

盤點内容

分(fēn)為(wèi)組織盤點和人才盤點。BG部門及以下組織盤點輸出組織架構；人才盤點輸出基幹九宮圖和核心人才梯隊。BG級盤點最終輸出BG組織架構和BG中(zhōng)幹九宮圖，以及後備人才計劃。

盤點的輸出

組織優化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項來應用(yòng)盤點結果，如活水項目、加油站項目和飛龍項目等。

02

京東借助智能(néng)化平台

通過人才盤點，梳理(lǐ)現任管理(lǐ)者、全方位評價各級人才、輸出不同人才池（高潛池、繼任池等）、盤點核心/關鍵崗位繼任者、确定員工(gōng)能(néng)力與職業發展計劃。

京東人才盤點做的很(hěn)牛，盡管京東集團員工(gōng)規模快速擴張，從2013年的近3萬人迅速增長(cháng)至2017年的13萬餘人，員工(gōng)構成包括一線(xiàn)藍領員工(gōng)、白領員工(gōng)和金領員工(gōng)，人才管理(lǐ)的複雜度和精(jīng)細度非常之高。但京東借助智能(néng)化平台，上線(xiàn)了人才盤點系統，構建人才系統，通過标簽化人才做人才推薦，利用(yòng)人才池随時調配。

人才盤點系統  

2016年，該系統首次上線(xiàn)使用(yòng)，覆蓋員工(gōng)上萬人，線(xiàn)上創建700餘場盤點會，2800餘盤點人線(xiàn)上撰寫盤點資料。

 >HR在線(xiàn)上創建組織盤點會，盤點會現場所有(yǒu)資料及九宮格分(fēn)布現場系統直接調整确認，盤點會結束後一鍵錄入現場所有(yǒu)評價記錄，九宮格審批及确認全部系統完成。

在上線(xiàn)整體(tǐ)的人才系統之後，所有(yǒu)的人才檔案，隻需要十秒(miǎo)種的時間就可(kě)以翻看的員工(gōng)的“前世今生”。

開門盤點和閉門盤點  

在京東，除了線(xiàn)上整體(tǐ)盤點，還有(yǒu)線(xiàn)下對管理(lǐ)者、核心崗位、高潛人員的開門盤點和閉門盤點。

開門盤點，即圓桌會議

根據ABC原則，隔上級（A）為(wèi)觀摩人，直接領導（B）為(wèi)盤點人，在主持人的引導下，根據被盤點人（C）的績效和潛力，參考360度評估報告進行盤點，最終由觀摩人審核，确定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其餘人員所處的位置。盤點是以九宮格評分(fēn)的方式進行，操作(zuò)過程嚴格按照機制公(gōng)平、流程透明的要求執行。高管在對VP進行盤點時，需要所有(yǒu)高管共同讨論才能(néng)決定他(tā)是否真正具(jù)備某項能(néng)力。

閉門盤點

由觀摩人、盤點人、HR相關人員提取被盤點人的檔案數據，根據被盤點人的績效和潛力确定九宮格位置。

人才九宮格以及分(fēn)類标準：

人才九宮格應用(yòng)：管理(lǐ)舉措

盤點結果的應用(yòng)

盤點會議産(chǎn)生的高潛人才每年都會參加到公(gōng)司精(jīng)心設計的培養過程中(zhōng)，讓他(tā)們的能(néng)力根據公(gōng)司戰略發展方向以及高潛們的發展意願快速地成長(cháng)。

京東的高潛培養周期為(wèi)一年，基本按照ACS模型提升能(néng)力，即：

A （Assessment ）：自我認知測評深度了解自我

整個培養項目前期通過測評工(gōng)具(jù)的介入，使高潛人員了解自我冰山(shān)下的個性、價值觀、自我形象、動機等，明确了發展哪部分(fēn)能(néng)力更能(néng)幫助自己以及組織績效提升，也為(wèi)自己制定了未來的領導力發展計劃與方向，與他(tā)們直接上級及隔級上級也達成了發展共識，未來通過組織對高潛發展的盤點，督促了高潛及其管理(lǐ)者。

C （Challenge ），設計更有(yǒu)挑戰的培養内容讓高潛從中(zhōng)快速成長(cháng)

在為(wèi)期一年的培養項目中(zhōng)，除了拔高的課程培訓内容外，公(gōng)司高層給高潛人員設計了很(hěn)多(duō)挑戰性的項目，如将高潛直接派至海外市場承擔某地海外業務(wù)開拓，如跨業務(wù)發展，帶領更大團隊，全面管理(lǐ)起區(qū)域的業務(wù)。

S （Support ），京東高層及人力資源給予大力支持

投入人力，财力等資源或者平台進行高潛培養，促進整個培養流程的順利進行，高潛能(néng)力快速提升。京東的人才盤點經過不斷的叠代，整個人才盤點的過程也變得更加科(kē)學(xué)，更加嚴謹，更加流暢。

03

華為(wèi)把人才盤點上升到戰略高度

華為(wèi)隻是對員工(gōng)進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰略的高度。人才盤點是為(wèi)了傳遞企業核心價值觀、匹配公(gōng)司業務(wù)戰略、樹立正确的價值導向、提升企業員工(gōng)效率、建設健康氛圍，最後才是梳理(lǐ)員工(gōng)發展體(tǐ)系。

華為(wèi)的人才盤點與衆不同的地方在于它：首先建立标準，再盤點隊伍，最後形成機制。

華為(wèi)常用(yòng)的人才盤點工(gōng)具(jù)有(yǒu)以下四個。

績效潛能(néng)矩陣（方格圖）

用(yòng)績效潛能(néng)矩陣做人才盤點有(yǒu)兩個維度：績效考核+素質(zhì)評估。

縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為(wèi)或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中(zhōng)達到的業績結果和行為(wèi)，或結果和過程。

通過績效貢獻考核和素質(zhì)評估，了解隊伍狀态和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工(gōng)認識、發展自我，為(wèi)人才使用(yòng)提供依據。
把人才對号入座之後，怎麽去識别關鍵人才，進行人才發展、晉升和激勵呢(ne)？

華為(wèi)有(yǒu)一個表僅供參考：

方格盤點的結果運用(yòng)：

• 對比盤點結果與業務(wù)要求，進行差距分(fēn)析，找到關鍵缺失點。
• 按部門确定招聘和提拔重點，以補充關鍵性的能(néng)力。
• 針對共性，确定成批次的培養方案。

如果發現某個位置的人特别多(duō)，是好還是不好呢(ne)？怎麽評價一個組織健康還是不健康？

通常情況下，無論是什麽組織，都不允許出現人才在某個區(qū)域過分(fēn)紮堆的情況。如果出現，應該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。

學(xué)習力（潛力）評價表

潛力等于學(xué)習力。

高潛力分(fēn)為(wèi)四種：

• 變革敏銳力：永不滿足，引入新(xīn)的觀點，熱衷于創意，領導變革
• 結果敏銳力：高能(néng)動力、克服萬難，打造高績效團隊，激發團隊
• 人際敏銳力：政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理(lǐ)、自我察覺、自我提高、善于組織
• 思維敏銳力：視野廣泛，無所不用(yòng)其極，從容面對各種環境，清晰解讀思考内容

華為(wèi)内部有(yǒu)一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估，如下圖：

從思維、變革、結果、人際理(lǐ)解四個方面，分(fēn)别做出五個維度的劃分(fēn)，每個維度可(kě)以打1-5分(fēn)。
那麽如何識别出高潛力人才呢(ne)？

根據總得分(fēn)，20分(fēn)及以上、14-19分(fēn)、8-13分(fēn)、7分(fēn)及以下給出高、中(zhōng)、低、弱潛力的評價。

工(gōng)作(zuò)定量分(fēn)析以及效能(néng)提升表

工(gōng)作(zuò)定量分(fēn)析表可(kě)以幫助員工(gōng)進一步明确工(gōng)作(zuò)量和實踐分(fēn)配比例，确定工(gōng)作(zuò)重點和可(kě)能(néng)需要的資源，發現工(gōng)作(zuò)效能(néng)提升的空間。

以一個招聘HR為(wèi)例，每天要做招聘網站、面試、指導實習生、參加周會、要做勞務(wù)派遣；每天、每周用(yòng)時是多(duō)少，占工(gōng)作(zuò)量的比例是多(duō)少。

HR配合主管，根據工(gōng)時的統計呈現結果，進行分(fēn)析調整，可(kě)以幫助員工(gōng)管理(lǐ)時間，引導員工(gōng)更關注關鍵路徑上的重點工(gōng)作(zuò)，聚焦工(gōng)作(zuò)重心。對于任何公(gōng)司，在做人才管理(lǐ)和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。

崗位匹配度矩陣

通過崗位匹配度矩陣，可(kě)幫助主管明确崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有(yǒu)效支撐組織人才管理(lǐ)的選、育、用(yòng)、留。

這個圖可(kě)以幫助主管明确各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有(yǒu)力支撐組織人才的選用(yòng)預留管。
裏面信息量非常大，首先最上方是某某總監，數字17/11，前者是部門的總編制，後者是現有(yǒu)的人員數量。這裏面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可(kě)以還包含工(gōng)齡、司齡以及薪酬水平是否達标，人員調動或借用(yòng)是否頻繁等信息。
如果經常用(yòng)這張表格，就可(kě)以很(hěn)清晰的看到組織内部的人才全貌，既有(yǒu)組織結構、上下級關系，又(yòu)有(yǒu)人員信息和人員狀态，各種情況一目了然。
對于一個主管管理(lǐ)一個部門，尤其是新(xīn)主管管理(lǐ)陌生業務(wù)，或者是剛剛晉升的主管，管理(lǐ)一個部門的時候，他(tā)會迫切需要這種平面化的全信息呈現，幫助他(tā)快速了解每一個員工(gōng)的情況。這個圖需要實時刷新(xīn)，至少每個季度要review一次，确保信息的正确性和及時性。
這個工(gōng)具(jù)基本上可(kě)滿足對應業務(wù)部門的人才盤點和組織審視的要求，尤其适用(yòng)于管理(lǐ)層和人力資源的盤點。