血研究（ID：lanxueyanjiu）

KPI可(kě)以明确每個部門以及部門人員的業績衡量指标，華為(wèi)對于中(zhōng)高層的績效管理(lǐ)是通過述職和KPI考核來完成的，即采用(yòng)年終述職的方式，全面檢查上一年的工(gōng)作(zuò)情況，并對下一年的KPI做出新(xīn)的計劃，同時闡述本部門達成KPI的措施與策略。

華為(wèi)通過這種方法将公(gōng)司的戰略目标分(fēn)解成各部門可(kě)直接行動的綱領，為(wèi)各部門分(fēn)解和監督工(gōng)作(zuò)提供了依據；述職報告結果直接作(zuò)用(yòng)于中(zhōng)高層，這提高了中(zhōng)高層人員的責任意識，鞭策其更加努力開展工(gōng)作(zuò)。

01

華為(wèi)中(zhōng)高層述職方式、

述職模型以及述職内容

1、述職方式

華為(wèi)的述職方式是逐級向上的，且多(duō)為(wèi)中(zhōng)期述職。

通常公(gōng)司總裁向董事會述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各部門副職向各委員會述職；二級部門主要負責人向部門正職述職，由此，形成了一個層層負責的述職機制。

在述職日程上，從每季度的第一個月中(zhōng)旬開始，這有(yǒu)利于公(gōng)司績效考核、定期審視和評估當下績效，以及時進行改進。

2、述職模型

華為(wèi)的戰略要實現長(cháng)期目标與短期目标之間、财務(wù)目标與非财務(wù)目标之間、結果與過程之間的平衡。華為(wèi)将公(gōng)司戰略分(fēn)解為(wèi)客戶、财務(wù)、内部流程、學(xué)習與成長(cháng)，并依據這四方面的内容制作(zuò)綜合平衡計分(fēn)卡，具(jù)體(tǐ)内容詳見表。

表：綜合平衡計分(fēn)卡

3、述職内容

述職人員陳述述職年度的業務(wù)規劃、預算指标和KPI指标的實際完成情況，并與年初制定的年度業務(wù)規劃、預算指标和KPI指标進行對比，就完成程進行分(fēn)析，找出差距；預測下一年度的各項任務(wù)、指标，并且提交具(jù)體(tǐ)的實施方案，以及需要的資源支持，做出承諾。

華為(wèi)中(zhōng)高層管理(lǐ)者的具(jù)體(tǐ)述職内容體(tǐ)現在以下8個方面：

1）目标完成情況

目标完成情況即本期業務(wù)完成情況，主要針對各項指标，按照最主要、主要、次要的順序列出自己的不足和成績，并且分(fēn)析出現這種結果的原因。

2）外部環境分(fēn)析

外部環境分(fēn)析即比較客戶、競争對手和自己的地位、差異、潛力與策略，機會；關注影響公(gōng)司、部門KPI指标的環境因素、市場因素；以及業界最佳基準，這些都需要準确的數據來說明。

3）KPI實現程度

KPI實現程度即報告近幾期KPI完成情況，并進行對比，同時，報告述職年度的KPI完成情況，分(fēn)析目标與實際完成情況之間的差距，并找出原因。

4）提升核心競争力的措施

提升核心競争力的措施即完成KPI指标能(néng)力和增強管理(lǐ)潛力的措施。本部門在完成績效指标的推進過程中(zhōng)，對即将采取的措施進行計劃，預測實施效果。

5）客戶滿意度分(fēn)析

客戶滿意度分(fēn)析即客戶與内部客戶的滿意度，要有(yǒu)準确的數據，并分(fēn)析滿意與否的原因，制定相應措施。

6）學(xué)習與成長(cháng)

檢查公(gōng)司重大管理(lǐ)項目在本部門的推進計劃和階段目标的完成情況，提出和檢查提高員工(gōng)技(jì )能(néng)的計劃、具(jù)體(tǐ)措施和效果，報告和分(fēn)析組織氛圍指數。

7）預算與KPI承諾

根據公(gōng)司戰略目标、往期計劃及指标完成情況，結合公(gōng)司面臨的國(guó)内、國(guó)外形勢對下一期業務(wù)目标和KPI指标，提出挑戰目标，并且做出承諾。

8）反饋意見

在目标實施過程中(zhōng)将必要的人、财、物(wù)以及技(jì )術等各方面資源列示出來，便于公(gōng)司協調，及時調配。

華為(wèi)的中(zhōng)高層述職，結合KPI考核，考核制度均衡、有(yǒu)效，且注意到過程的控制與管理(lǐ)。績效管理(lǐ)呈閉環模式，形成一種自我激勵、自我約束的機制，從而不斷提升公(gōng)司的核心競争力。

華為(wèi)是怎麽做年度述職的？

企業管理(lǐ)，核心在于對中(zhōng)高層及骨幹的有(yǒu)效管理(lǐ)。普通員工(gōng)難道不重要嗎？這裏不做讨論，各人有(yǒu)自己不同的理(lǐ)解方式。

藍血研究在項目服務(wù)過程中(zhōng)發現，不少企業的年終述職比政府工(gōng)作(zuò)報告的含水量還高，讀起來感覺已世界大同，但細究起來，沒有(yǒu)幾句話是有(yǒu)用(yòng)的。

那麽，華為(wèi)在2000年前後規模還相對較小(xiǎo)的時候，怎麽做中(zhōng)高層的年度述職呢(ne)？ 

1、述職目的

先搞清楚述職的目的是什麽。華為(wèi)主要立足于以下三個目的：

● 強化中(zhōng)高層管理(lǐ)者的責任和目标意識，促使中(zhōng)高層管理(lǐ)者在實際工(gōng)作(zuò)中(zhōng)不斷改進管理(lǐ)行為(wèi)，促進員工(gōng)和部門持續的績效改進。

● 深化公(gōng)司原有(yǒu)的績效考核及任職資格管理(lǐ)制度，不斷增強公(gōng)司的整體(tǐ)核心競争力。

● 強化部門間的協作(zuò)關系，使各部門及其管理(lǐ)者為(wèi)實現公(gōng)司或上級部門的總體(tǐ)目标結成責任和利益共同體(tǐ)。

其目的并不是通過述職打個分(fēn)、給個績效結論就結束。持續的績效改進、任職資格管理(lǐ)、部門協同等才是根本，也就是說，通過一次述職，能(néng)看到管理(lǐ)的螺旋提升。

2、述職原則

華為(wèi)的年終述職遵循三個原則：

● 以責任結果為(wèi)導向，關注最終結果目标的達成。

● 堅持實事求是的原則，注重具(jù)體(tǐ)實例，強調以數據和事實講話。

● 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

這裏面容易被忽略的兩個關鍵詞：強調數據講話、面向未來績效。而這兩個思維在企業績效管理(lǐ)過程中(zhōng)非常重要。

3、述職内容

有(yǒu)哪些述職内容呢(ne)？包含兩個部分(fēn)：

一是績效考核：

① 年度初承諾目标或KPI指标，如組織增幅、人均創利、成本控制。

② 本期工(gōng)作(zuò)中(zhōng)遇到的問題及改進策略。

③ 直接上級要求彙報的其它工(gōng)作(zuò)。

二是任職資格：

① 績效要求：近幾年績效考核連續成績、年度工(gōng)作(zuò)目标達成度、年度工(gōng)作(zuò)目标完成效果。

② 管理(lǐ)行為(wèi)：華為(wèi)有(yǒu)針對三、四、五級的管理(lǐ)幹部建立任職資格行為(wèi)标準，并對管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)領域工(gōng)作(zuò)活動的成功行為(wèi)有(yǒu)做解讀，據此對應。

③ 管理(lǐ)績效：組織在流程中(zhōng)的運作(zuò)效果；與組織的可(kě)持續發展相關的工(gōng)作(zuò)進展情況；其它反應組織核心競争力的指标。

④ 必備知識：包括兩部分(fēn)内容：專業技(jì )術、 管理(lǐ)實務(wù)。

⑤品德(dé)要求：誠實正直（在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能(néng)堅持公(gōng)司原則，言行一緻）；廉潔奉公(gōng)（一切遵從公(gōng)司的規章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工(gōng)作(zuò)）。

⑥素質(zhì)要求：業務(wù)（系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律）；管理(lǐ)（獻身精(jīng)神，組織意識，領導能(néng)力，監控能(néng)力，前瞻性）；協調（原則性與靈活性，人際理(lǐ)解關系建立，合作(zuò)精(jīng)神，影響能(néng)力，3600服務(wù)精(jīng)神）；改進（培養人才，自我批判）。

⑦經驗要求：比如四級管理(lǐ)者，要具(jù)有(yǒu)本系統主要業務(wù)部門管理(lǐ)經驗或職能(néng)部門副職經驗。相關領域一定的工(gōng)作(zuò)經驗(含基層工(gōng)作(zuò)經驗)，所管理(lǐ)的下屬至少有(yǒu)兩類人員（三級管理(lǐ)者、專業/技(jì )術人員），有(yǒu)一定的管理(lǐ)跨度。

似乎任職資格的内容和要求比工(gōng)作(zuò)績效内容還多(duō)！

4、述職流程 

年終述職流程如下：

流程說明：

01  下發年度述職表或通知

每年1月5日前，幹部部（處）或總裁辦(bàn)下發年度述職表或通知

02  述職者自檢并提議本年度工(gōng)作(zuò)目标

每年1月10日前述職者對照年初制定的工(gōng)作(zuò)目标及四級管理(lǐ)任職資格要求，進行自檢并結合主管的總目标及流程需要，以KPI 指标體(tǐ)系為(wèi)指引，确認該年度的主要工(gōng)作(zuò)目标或KPI指标。

• 自檢表

  
  

述職者根據工(gōng)作(zuò)目标及任職資格要求，填寫自檢表一、二及年度工(gōng)作(zuò)目标卡。

• 信息收集

公(gōng)司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理(lǐ)績效的周邊調查；由任職資格體(tǐ)系專業人員負責收集部門管理(lǐ)績效信息。

03  述職評議

每年1月15日前由直接主管負責，針對考核内容組成評議小(xiǎo)組。根據述職人自述、提問與答(dá)辯，評議小(xiǎo)組根據工(gōng)作(zuò)目标及任職資格要求進行評議。

• 評價表

每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工(gōng)作(zuò)目标及四級管理(lǐ)者任職資格要求，填寫評價表。

04  結果反饋

每年1月30日前評議小(xiǎo)組對述職者本年度工(gōng)作(zuò)中(zhōng)出現的問題進行深入分(fēn)析，并提出具(jù)體(tǐ)可(kě)行的改進策略。

• 溝通表

每年1月30日前述職雙方在充分(fēn)溝通的基礎上填寫溝通卡及本年度工(gōng)作(zuò)目标。

05  結果上報

每年2月5日前幹部部（處）/總裁辦(bàn)将評定結果上報人力資源管理(lǐ)部。

附：自檢表

5、述職評定

述職成績評定，華為(wèi)沒有(yǒu)采用(yòng)100分(fēn)制，而是采用(yòng)等級評定。定義為(wèi)四級：A （傑出）、B （良好）、C （尚可(kě)）、D （不足）。現在已調整為(wèi)5級，且理(lǐ)解上已有(yǒu)些差異。

最後的結論怎麽使用(yòng)呢(ne)？

① 工(gōng)作(zuò)業績與任職資格的綜合考評成績作(zuò)為(wèi)工(gōng)資、獎金、股金等價值分(fēn)配的依據。

② 依據制度性甄别程度，對有(yǒu)突出才幹和突出貢獻者實施職務(wù)的破格晉升。

③ 綜評成績作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者培訓、職務(wù)置換等人力資源管理(lǐ)活動的依據。