第一部分(fēn) 總體(tǐ)思路

一 目的

公(gōng)司的業務(wù)發展和戰略升級，需要公(gōng)司核心能(néng)力的驅動和支撐。而公(gōng)司核心能(néng)力的載體(tǐ)是關鍵職位上的人才，對關鍵人才的識别、保有(yǒu)和提升，就是對公(gōng)司核心能(néng)力 的保有(yǒu)和提升。

如何系統地管理(lǐ)關鍵人才，如何有(yǒu)計劃的提升關鍵人才的能(néng)力，如何進行人才儲備以滿足業務(wù)發展需要，如何進行繼任者培養以減少關鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構建、落實和持續完善關鍵人才管理(lǐ)體(tǐ)系，以達到如下目的：

1. 鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領導力的幹部隊伍，和一支高素質(zhì)的專業人才隊伍。

2. 明确和落實關鍵人才責任機制，促進關鍵人才管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)科(kē)學(xué)化和規範化。

二 關鍵職位識别與關鍵人才管理(lǐ)策略

關鍵職位選擇原則：

1. 這些職位與組織的關鍵能(néng)力緊密相連，且對組織的未來發展起着至關重要的作(zuò)用(yòng)；

2. 這些職位較為(wèi)适合從内部培養和選拔，而非外部招聘；

3. 這些職位在組織内部屬于中(zhōng)高層級；

4. 根據公(gōng)司業務(wù)發展、組織架構的變動，并鍵職位可(kě)能(néng)發生變化。

三 關鍵人才管理(lǐ)體(tǐ)系與管理(lǐ)工(gōng)具(jù)

四 關鍵人才管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)步驟

五 關鍵人才的評估維度

1. 對人才的評估堅持從四個方面進行評估:企業文(wén)化認同度、人品與職業操守、能(néng)力(管理(lǐ)能(néng)力和專業能(néng)力)、業績。

2. 對人才評估堅持分(fēn)層分(fēn)類的思想：

六 評估結果的應用(yòng)

A 類人員:考慮加速其發展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃;

B/C 類人員:給予有(yǒu)針對性的培訓，幫助其進一步提升其業績和能(néng)力水平;

D 類人員:給予警告，甚至淘汰，在重點提供業績和能(néng)力輔導的同時，必須加快對該 崗位的繼任計劃。

第二部分(fēn) 人才池

七 人才地圖

人才地圖可(kě)直觀反映現任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發展潛力。

1. 人才地圖符号代表意義：

a) “XXX”代表現崗位上人員的姓名(míng)
b) “字母/數字”代表該崗位人員的任職狀态和發展潛力。

數字：1-勝任力表現突出，2-勝任力表現良好，3-勝任力表現一般，4-勝任力表現較差;

字母：A-現在可(kě)以提撥，B-還需要培養，C-現職位不很(hěn)适合暫無發展潛力。

2. 綠色代表該崗位在職人員表現優秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。

八 繼任者地圖

1. 人才預警：工(gōng)程部經理(lǐ)任職狀态為(wèi)“3/C”(勝任力表現一般，并且不具(jù)培養潛力)， 而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預警系統，招聘部門和分(fēn)公(gōng)司總經理(lǐ)需重點關 注，并采取措施。

2. 人才培養責任預警：辦(bàn)事經理(lǐ)能(néng)力和發展潛力都很(hěn)好，并具(jù)備晉升到更高職位或輪崗 到其職位發展的能(néng)力，但由于沒有(yǒu)培養出合格的繼任者，因此很(hěn)可(kě)以丢掉晉升或輪崗 的機會。需将此情況反饋給辦(bàn)事處經理(lǐ)，以提醒其注意培養繼任者。

九 人才池

1. 内部人才儲備池：人才地圖中(zhōng)任職狀态為(wèi)“1/A”、“1/B”、“2/A”(即現崗位勝任力 表現突出或良好、發展潛力突出或良好的人員)，納入上級關鍵職位後備人才的儲備池。

2. 管理(lǐ)培訓生：每年有(yǒu)計劃地從高校招收優秀應屆畢業大學(xué)生，并對有(yǒu)管理(lǐ)能(néng)力潛力或 特質(zhì)的畢業生，納入管理(lǐ)培訓生範圍，并在半年後幫助其設計職業發展規劃，盡而對 其進行有(yǒu)計劃的培養。

3. 外部人才儲備池：發展比較快的戰略業務(wù)單元(SB)、或即将新(xīn)增的戰略業務(wù)單元， 即懂管理(lǐ)又(yòu)有(yǒu)專業能(néng)力的複合人才和專業人才通常需求比較大，對該類人才通常會集 聚在相關行業的幾家優秀的企業之中(zhōng)，這幾家企業相關人才的聯系方式、職務(wù)、能(néng)力 狀态(比較粗略的了解)等信息需要掌握，以便需要是能(néng)定點借挖進而縮短人才引進 周期、提高人才引進質(zhì)量、降低人才引進風險。

第三部分(fēn) 關鍵職位素質(zhì)模型

十 設計素質(zhì)模型的作(zuò)用(yòng)

為(wèi)人力資源能(néng)力管理(lǐ)和開發提供衡量尺度，為(wèi)人力資源管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)從職位管理(lǐ)向能(néng)力 管理(lǐ)轉變提供條件，是組織能(néng)力管理(lǐ)和關鍵人才管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的基礎和核心工(gōng)具(jù)。

十一 素質(zhì)模型設計思路

1. 素質(zhì)模型設計方法：基于以下分(fēn)析，我們在素質(zhì)模型的設計方法将以戰略演繹和職位分(fēn)析為(wèi)主、關鍵事件訪談為(wèi)輔：

a) 組織和員工(gōng)的技(jì )能(néng)必須與企業的策略發展緊密結合，以加強我們達成目标和績效的能(néng)力，因此素質(zhì)模型設計必須承載企業戰略對相應職位的要求;

b) 相同職位上的人員績效表現存在差異，績優者所具(jù)備的特質(zhì)，是人才選拔、培養應該關注的内容。

2. 能(néng)力指标提練原則：

a) 通用(yòng)能(néng)力指标:每一個工(gōng)作(zuò)都必須具(jù)備某些專業和管理(lǐ)的技(jì )能(néng)，某些技(jì )能(néng)會被應用(yòng)到所有(yǒu)的崗位，如溝通能(néng)力。

b) 關鍵工(gōng)作(zuò)能(néng)力指标:每一個工(gōng)作(zuò)都能(néng)分(fēn)解成很(hěn)多(duō)細化的技(jì )能(néng)以達緻卓越的工(gōng)作(zuò)表 現，但某些技(jì )能(néng)對其工(gōng)作(zuò)的影響會比其他(tā)技(jì )能(néng)更重要，這些技(jì )能(néng)會被稱為(wèi)“關鍵 的工(gōng)作(zuò)能(néng)力”。

c) 能(néng)力指标及級别組合:能(néng)力和其級别應反映最優化(适合)的工(gōng)作(zuò)要求，某些員 工(gōng)可(kě)能(néng)具(jù)備比工(gōng)作(zuò)崗位所需要的技(jì )能(néng)和級别更廣和更高。

3. 素質(zhì)模型中(zhōng)的能(néng)力框架

4. 素質(zhì)模型中(zhōng)能(néng)力級别設計

5. 編輯素質(zhì)清單。例如某公(gōng)司的管理(lǐ)能(néng)力清單：

6. 編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模闆:

7. 設計關鍵職位素質(zhì)模型，與職位分(fēn)析相結合。如，專業能(néng)力設計思路如下:

案例，某公(gōng)司銷售與市場(屬于專業能(néng)力類别)在幾個相關職位的能(néng)力配置與組合 :

案例，某分(fēn)公(gōng)司總經理(lǐ)的素質(zhì)模型: 

第四部分(fēn) 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評

十二 能(néng)力評估目的

1. 作(zuò)為(wèi)選拔、留人、調崗等人事決策的依據。（工(gōng)具(jù)見：前面“第一部分(fēn) 總體(tǐ)思路介紹”中(zhōng)的《評估結果運用(yòng)表》）

2. 作(zuò)為(wèi)差距分(fēn)析依據。工(gōng)具(jù)如下：

3. 作(zuò)為(wèi)選拔、留人、調崗等人事決策的依據。（工(gōng)具(jù)見：前面“第一部分(fēn) 總體(tǐ)思路介紹”中(zhōng)的《評估結果運用(yòng)表》）

4. 作(zuò)為(wèi)培養需求分(fēn)析的依據。(工(gōng)具(jù)見“第六部分(fēn) 人才培養中(zhōng)”的《能(néng)力發展需求分(fēn)析矩陣》)

十三 分(fēn)層分(fēn)類進行評估，且評估工(gōng)具(jù)、評估側重點不同。

十四 360°評估報告模闆

1. 總監級、駐外機構負責人的評估模闆
a) 素質(zhì)評分(fēn)表
b) 素質(zhì)曲線(xiàn)(管理(lǐ)能(néng)力曲線(xiàn)、專業能(néng)力典線(xiàn)、價值觀曲線(xiàn)) c) 素質(zhì)分(fēn)析矩陣
d) 綜合評語(從素質(zhì)模型的角度分(fēn)析) 

2. 經理(lǐ)級管理(lǐ)者評估報模闆
a) 素質(zhì)評分(fēn)表
b) 素質(zhì)曲線(xiàn)
c) 綜合評語(從素質(zhì)模型和冰山(shān)模型兩個角度進行分(fēn)析)

十五 組織氣氛調查

1. 管理(lǐ)者的管理(lǐ)風格、領導力以及對公(gōng)司文(wén)化的認同度，對内部組織氣氛的影響很(hěn)大， 普遍認為(wèi)管理(lǐ)者個人對組織氣氛的影響度為(wèi) 70%。因此組織氣氛調查不僅可(kě)一定程度 上反應管理(lǐ)者管理(lǐ)成效，加強幹部作(zuò)風建設，而且還可(kě)以管理(lǐ)者樹立一面鏡子，以便 管理(lǐ)者自省。

2. 考評者為(wèi)部門内部員工(gōng)。

3. 《組織氣氛調查評估報告模闆》略。

十六 内部滿意度調查模闆

1. 内部客戶滿意度針對職能(néng)平台部門和運營平台部門的負責人。

2. 牽引和強化管理(lǐ)者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為(wèi)，強化組織協同、和倒金字塔的素質(zhì)服務(wù)意識。

3. 考核者為(wèi)業務(wù)部門和駐外分(fēn)支機構。

4. 《内部客戶滿意度調查評估報告模版》略。

第五部分(fēn) 職業發展規劃(注:暫不作(zuò)為(wèi)重點)  

十七 職業業發展規劃與繼任者計劃聯系

1. 每個員工(gōng)都是其個人發展計劃的主要責任者。他(tā)/她應參與職業規劃的過程，并認同 職業方向的決策。

2. 職業發展體(tǐ)系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目标。

3. 主管人員應承擔輔導下屬，以及審批和實施下屬發展計劃的責任。

4. 職業發展體(tǐ)系将針對一批人才，而非某個特定職位的某個具(jù)體(tǐ)人員。每個員工(gōng)都應給 予職業發展的機會，無論他(tā)們的性别、職位高低和背景。

十八 職業發展通道

1. 劃分(fēn)管理(lǐ)通道和專業通道。
2. 明确各職業階梯對能(néng)力上的要求(見《關鍵職位素質(zhì)模型》)。

3. 明确每個職業階梯對時間上的原則要求。

    i. 案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續非常優秀的員工(gōng)以及一個績效水平 持續在平均水平之上的員工(gōng)分(fēn)别在銷售執行/銷售網絡管理(lǐ)類職位中(zhōng)的升遷所需 的最短年限示例

第六部分(fēn) 人才培養 

十九 培養對象

1. “能(néng)力-績效”評估結果矩陣中(zhōng)相限 B、C 内的現任者(高能(néng)力中(zhōng)等績效、高績效中(zhōng) 等能(néng)力兩類人才。見本草(cǎo)案第六條:《評估結果運用(yòng)表》)

2. 繼任者

3. 管理(lǐ)培訓生

4. 新(xīn)入職的關鍵人才

二十 能(néng)力發展需求分(fēn)析矩陣

1. 被評估人的優勢在于:能(néng)力 3、能(néng)力 5、能(néng)力 9;

2. 被評估人急需加強的能(néng)力有(yǒu):能(néng)力 4、能(néng)力 9。這兩項能(néng)力也是我們制定培養計劃時所重點考慮的。

二十一 培養計劃

二十二 能(néng)力發展軌迹 

對每次評估作(zuò)好記錄存檔，并為(wèi)人事決策提供依據。

來源 | TCC深圳第一勝任力