在騰訊大學(xué)公(gōng)開課中(zhōng)，騰訊招聘總監對人才招聘做出了心經獨家共享，在讨論招聘的滿足和推動需求下，引發招聘作(zuò)為(wèi)鏈接器兩端的觀點，騰訊的“精(jīng)兵”策略等滿滿幹貨。以下演講全文(wén)。

什麽樣的人成什麽樣的事

Pony有(yǒu)這樣一句話：人才是最寶貴的财富。對互聯網公(gōng)司而言，樓可(kě)以租或自己蓋。又(yòu)沒有(yǒu)機器廠房、原材料、生産(chǎn)物(wù)料，所有(yǒu)的成功都取決于人。有(yǒu)什麽樣的人成什麽樣的事情。就像PC時代浏覽器，就像移動時代的微信一樣，招聘其實是互聯網公(gōng)司取得成功的“入口”。

二流招聘滿足需求

一流招聘推動需求

為(wèi)什麽做招聘最怕老闆變需求？——HR都會說是因為(wèi)HR沒有(yǒu)話語權。但我相信：有(yǒu)為(wèi)才有(yǒu)位。你做出東西，然後自然會有(yǒu)power。

去年年底彙報HR人力規劃時，領導說：“希望HR能(néng)更‘來事兒’，能(néng)夠攪動公(gōng)司人才池的一攤水。”對于來事兒，我的理(lǐ)解是能(néng)跟業務(wù)結合了解痛點，找機會能(néng)夠幫助他(tā)們在業務(wù)上面帶來價值。當你的價值逐漸被彰顯的時候，那你的話語權自然而然就提高了。

以我們去年開始的“強将項目”為(wèi)例：公(gōng)司準備進入一塊新(xīn)的業務(wù)領域，當業務(wù)側還在讨論業務(wù)規劃的時候，招聘已經開始接洽這個領域的國(guó)内外頂尖大牛“強将”，引薦給業務(wù)。通過人才交流，有(yǒu)助于我們理(lǐ)清業務(wù)方向、想清楚業務(wù)布局。最終我們提前找到了這塊業務(wù)合适的領軍人才，有(yǒu)力推動業務(wù)往前走。

這裏，我們通過人的布局和搶先一步的行動，HR不再是滿足業務(wù)需求，更多(duō)是在影響業務(wù)的布局。而因為(wèi)如此的深度參與，我們對公(gōng)司未來該領域打法非常清楚，而不會去抱怨老闆沒想清楚，招聘需求總是變來變去。

招聘作(zuò)為(wèi)鏈接器兩端

一邊是雇主品牌，一邊是人才

雇主品牌，首先先解決“你是誰”，再解決“别人眼裏的你是誰”。有(yǒu)時候，我們本末倒置了。連自己都不信的事兒，讓别人相信是很(hěn)難的。所以雇主品牌首先是——我是“一家好公(gōng)司”

“我是誰”問題，騰訊是通過什麽手段去實現呢(ne)？員工(gōng)對公(gōng)司的認知會自己傳播出去，這個信号會從外部反射回來。因此，雇主品牌實際是關注員工(gōng)的感受、打造内部的體(tǐ)驗，就像做用(yòng)戶體(tǐ)驗一樣。

Pony對HR們提過一個要求：“你們一定要去滿足員工(gōng)近乎變态的需求，他(tā)們才能(néng)夠去滿足用(yòng)戶近乎變态的需求。”這是非常符合邏輯的要求：HR制定的政策如果員工(gōng)體(tǐ)驗不好，員工(gōng)不高興又(yòu)怎麽會持續提升産(chǎn)品的用(yòng)戶體(tǐ)驗？所以騰訊的HR特别強調以産(chǎn)品思維來思考問題和開展工(gōng)作(zuò)。騰訊的某個産(chǎn)品經理(lǐ)說：感覺騰訊的行政和HR，分(fēn)分(fēn)鍾要搶他(tā)産(chǎn)品經理(lǐ)的飯碗。

“一切以用(yòng)戶價值為(wèi)依歸”說起來很(hěn)簡單，但在騰訊，把自己服務(wù)的内部客戶作(zuò)為(wèi)用(yòng)戶一樣去對待，内部的體(tǐ)驗自然會慢慢提升。這是雇主品牌的立足之基。

騰訊的“精(jīng)兵”策略

2012年加入公(gōng)司做的第一件事情就是控制人力增長(cháng)。過去兩年人員增速過快，粗放的招聘給人才質(zhì)量埋下隐患。我們就開始做兩件事情：

第一件事：通過産(chǎn)品人力盤點盤活冗餘人力

摸清楚人投到産(chǎn)品和項目中(zhōng)産(chǎn)生的效能(néng)。當業務(wù)忙着去抓一些時間窗，資源投放難免粗放，可(kě)能(néng)顧不上精(jīng)細化管理(lǐ)。但公(gōng)司非常關注人員價值和效率，我們通過基于産(chǎn)品項目維度的人力投入分(fēn)析，摸清楚各個業務(wù)資源投入的“家底”，并推動相應管理(lǐ)決策，把生命周期末期或者前景不看好的産(chǎn)品中(zhōng)消耗的人力釋放出來，補充到公(gōng)司真正要發力的業務(wù)和産(chǎn)品上去，使資源投入更加合理(lǐ)。

第二件事：“精(jīng)兵”項目抓人才質(zhì)量

我們看到幾個現象：

1、有(yǒu)些應該由中(zhōng)層管理(lǐ)幹部面試的崗位，并未被他(tā)們面試，而是一線(xiàn)的Leader面試後，就決定錄用(yòng)了。這種流程繞過的現象，可(kě)能(néng)會帶來錄用(yòng)标準的降低和人才質(zhì)量的下降。

2、高端候選人（比如專家或者是中(zhōng)層以上管理(lǐ)幹部）面試缺乏有(yǒu)效的評估手段，讓人很(hěn)擔心這些核心人才的質(zhì)量。

為(wèi)了提升招聘質(zhì)量，我們推動實施了“精(jīng)兵項目”。什麽叫精(jīng)兵項目呢(ne)？

一、廣開源：想要選出優秀人才，首先得要有(yǒu)足夠多(duō)的候選人可(kě)選。

二、精(jīng)甄選：強調八個字。

（1）精(jīng)益求精(jīng)。包括兩個标準：

1）新(xīn)增招聘：招聘的标準不能(néng)低于團隊的平均水平。

2）離職替補招聘：應該不低于離職這位員工(gōng)的職級水平。

（2）親力親為(wèi)。招聘是最不能(néng)授權的事情。如果過度地往一線(xiàn)授權的話，會導緻什麽結果？越是一線(xiàn)的人去招聘，很(hěn)可(kě)能(néng)招回來的是“神經末梢”的執行單元，隻會把目前所看到的一畝三分(fēn)地幹完就完了。廣泛層層往一線(xiàn)授權，會大多(duō)招回來的是隻能(néng)夠幹好眼下活的人。

我們強調親力親為(wèi)：部門第一負責人一定要面試。即使你管理(lǐ)幅度太寬、很(hěn)忙，要授權給總監，這位總監也一定是被認可(kě)有(yǒu)能(néng)力做好高标準人才把關的人。

騰訊的人力資源副總裁TOM（也是騰訊的第一任招聘負責人）給我們分(fēn)享了他(tā)眼中(zhōng)的人才觀，概括成“将來，才有(yǒu)将來”。他(tā)說一定要找好當頭的人，這個公(gōng)司才會有(yǒu)未來。後來我們過年的時候把這句話寫到了他(tā)辦(bàn)公(gōng)室的對聯上。通過制度要求和激勵手段，使得人才質(zhì)量是不斷在提升的。

三、嚴需求

比如說騰訊的官網上面常年挂着兩、三千個招聘需求，但這麽多(duō)需求都是真需求嗎？

沒有(yǒu)編制了，但把需求挂在那裏，想“收一收簡曆”，通過人才交流保持跟市場的接觸，以及了解外部候選人的想法，這個本來無可(kě)厚非。但是太多(duō)水分(fēn)了就比較壞了，會引起什麽效果呢(ne)？

伯樂（内部員工(gōng)）推薦是騰訊的第一大招聘渠道，每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。但不真實的招聘需求挂在官網上，如果處理(lǐ)不積極或者面試得很(hěn)随意，會傷害伯樂的感情和體(tǐ)驗，使伯樂們推薦候選人的積極性降低，傷害渠道，也會使外部候選人對騰訊招聘産(chǎn)生質(zhì)疑。

今年把需求做一個嚴格的對比關系，剩餘編制：發布需求量=1：1.2。

招聘還有(yǒu)什麽新(xīn)玩法

諸位其實和騰訊一樣、我們面臨着同樣的人才資源池，同樣的招聘時代，無論是一艘航母（騰訊）還是一艘快艇（創業公(gōng)司），真的是在同一個資源池裏打漁。

每年全國(guó)985、211高校計算機專業的畢業生有(yǒu)4萬人。BAT會搶到将近1萬人。還有(yǒu)那麽多(duō)垂直領域、傳統行業想轉型互聯網、外企，都在搶人。其實這是一個非常赤裸、直白的競争環境。可(kě)以想見如果不把我們的雇主品牌、開源基本工(gōng)做好的話，在這樣小(xiǎo)小(xiǎo)的資源池中(zhōng)，能(néng)分(fēn)到的東西真的不多(duō)了。

因為(wèi)這樣供小(xiǎo)于求的情況持續存在，所以會有(yǒu)很(hěn)多(duō)一些創新(xīn)工(gōng)具(jù)、方法層出不窮。但是招聘萬變不離其宗的事情還是那四件：需求管理(lǐ)、開源、甄選、offer溝通……希望這些創新(xīn)的工(gōng)具(jù)和方法能(néng)夠緊緊圍繞這四件事情來開展，給HR帶來價值。

做一個有(yǒu)職業操守的HR

現在也有(yǒu)一些新(xīn)的玩法，比如大數據招聘。有(yǒu)人問我，騰訊有(yǒu)廣大的社交和實名(míng)數據，通過大數據手段是能(néng)挖掘出想要的任何人才數據，為(wèi)什麽我們不做？我覺得這部分(fēn)數據很(hěn)容易與用(yòng)戶價值（隐私保護）産(chǎn)生沖突，有(yǒu)法律和道德(dé)的風險。招聘從業者，要看重自己的職業操守，做事要有(yǒu)底線(xiàn)。可(kě)以千方百計，但不能(néng)不擇手段。